辉瑞vs. 礼来：大个子为何不如小个子？

    销售：规模不等于战斗力

    谈到辉瑞，我们不能不提及其现任CEO亨利·麦金纳尔。作为一位强悍的有时甚至是君王式的领导人，麦金纳尔在辉瑞留下了好坏掺杂同时又令人无法漠视的烙印。

    麦金纳尔喜欢冒险。青少年时，他就在货轮上打工。后来，他又在老家——加拿大的大不列颠哥伦比亚省做过赛车手。1960年，他获得美国斯坦福大学经济学博士学位。次年麦金纳尔进入辉瑞，并被派到日本。10年后，他升任辉瑞亚洲总裁。1984年他返回总部，先后任该公司全球医药业务总裁、首席财务官、首席运营官、执行副总裁，2001年正式就任CEO。

    在一些批评者看来，麦金纳尔的主要缺陷在于，他把辉瑞由一家注重科研的公司塑造成了一家药业的“金融控股公司”——利用强大资金实力，通过大笔并购获得有市场潜力的药物，然后依靠庞大的销售大军将其推向市场。

    他推动辉瑞进行了美国制药业历史上最大的两笔并购，使辉瑞超过葛兰素史克，一跃成为全球最大制药公司。有分析师指出，在麦金纳尔任内，辉瑞利润的增长很大程度上来自并购所实现的成本降低。因此，可以说是并购和销售成就了今天的辉瑞。

    随着时间的推移，这种“辉瑞模式”开始浮现出麦金纳尔始料未及的后果。销售成本过高是最为明显的一点。辉瑞大约有3.8万名销售代表，每天，他们拎着装满免费样品药和大量临床试验数据的公文包，渗透到大大小小的诊所和医院，运用推销员天生的如簧巧舌以及必要时的请客吃饭，说服医生选择辉瑞的药品。

    随着专利到期药品越来越多及竞争加剧导致销售下降，维持这支销售大军所需的成本已愈发令辉瑞难以承受。2004年，该公司的销售和管理费用达到169亿美元，相当于研发费用的两倍。据瑞士信贷第一波士顿一名分析师估计，辉瑞雇用每名销售代表的全部成本（包括汽车、电脑和各种津贴在内）约为每年17万美元。这个成本相对固定，不会随销售额的升降而显著波动。因此，一种旺销的药品能产生非常丰厚的利润。2004年，辉瑞的毛利润为450亿美元，相当于每名销售代表118万美元。据分析师估计，其中西乐葆（Celebrex）的利润达到30亿美元，毛利润率为90%。

    显然，如果庞大的销售队伍无法像以往那样创造出不断迅速增长的销售收入，它就会成为辉瑞沉重的负担。更令辉瑞难以继续承受的是这支销售大军的素质以及多年来形成的销售文化。当然，这并不能完全归咎于麦金纳尔。辉瑞军队式的销售文化始于1990年代，麦金纳尔只是“遗毒”的继承者。

    在辉瑞做过四年半销售的杰米·雷迪曾是辉瑞的王牌推销员。据雷迪披露，辉瑞喜欢雇用退役军人做销售代表。辉瑞认为他们有很高的自觉性和纪律性，这正是医药公司所需要的，因为销售代表都在家工作，不需要每天都到办公室去。他们不仅各有各的销售地域，而且相互之间并不认识。更重要的是，正如雷迪所说的，辉瑞希望他们卖命工作。此外，由于辉瑞实行的是从上至下的直线式销售体制，与军队的指挥体制非常类似。

    在利益诱惑面前，寄望于销售代表自我管理的模式实际上却造成了销售代表的失控。雷迪这样描述他在辉瑞时的工作情况：“星期五下午3点钟，我可能去芝加哥玩，没人会知道。我也可能去伦敦呆上3天，而他们会以为我还在印第安那州的韦恩堡。”雷迪还承认，他伪造医生签名，夸大拜访医生的次数。甚至，在请医生吃饭时他还特地多点些菜，以便把剩菜带回家当晚饭。

    这个“王牌推销员”每年从辉瑞挣到的钱多达10万美元。离开辉瑞后，雷迪进入礼来。开始他做的是销售，后来负责销售代表的培训。在揭黑书面世后，礼来立即解雇了雷迪，理由是它不能树起像雷迪这样的坏榜样。

    从雷迪身上，人们能管窥辉瑞销售队伍存在的弊端。规模并不等于效率，在销售问题上也是如此。尽管辉瑞的销售代表数倍于礼来，但销售效率却低于后者。礼来没有透露目前到底有多少销售代表，但在2000年时该公司曾表示其销售代表数量在2000年底将会由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估计其目前的数量不会超过10000名。

    据一家市场研究公司不久前进行的调查，在美国各大制药公司中，礼来公司销售代表的销售有效性名列第三，在辉瑞之上。这与礼来公司重视销售队伍建设有密切关系。该公司投资1800万美元在美国肯塔基州建了一个销售培训中心，并于2000年投入使用。礼来还尝试运用六西格玛质量管理法对其销售体系进行改革，此外还实施了一个名为“未来销售队伍”的计划，对销售队伍进行重组。

    辉瑞也已意识到销售队伍中存在的种种问题，并准备对其进行重组，目的之一是避免因销售代表之间缺乏沟通及相互竞争而导致销售资源浪费和低效。不少医生反映，有时在一天之内会有好几个辉瑞的销售代表向同一位医生推销同样的药品。辉瑞希望，改革后向同一位医生推销的销售代表最多不超过2名，但其改革的具体措施现在还不得而知。

    受困于研发

    麦金纳尔相信规模的力量。他认为，随着临床试验越来越复杂和临床试验费用越来越高，公司规模越大其优势就越明显。这也正是他推动辉瑞进行大手笔并购的动机所在。

    并购如同止痛药，用法得当能取得立竿见影的成效，但一旦形成“药物依赖”就会遗患无穷。一位前辉瑞经理就表示，在麦金纳尔任内，辉瑞注重通过并购获得潜力药，没有在并购与内部研发之间达成平衡。他还认为，在研发效率问题上，公司规模的作用并不特别明显，因为研发人员数量在达到一定程度后，研发效率就取决于其他方面的因素，而不会随着人员的继续增加而提高。

    未来几年，辉瑞将有数种主要药品专利到期。大多分析师认为，辉瑞即将推出的新药无法弥补专利到期药所造成的销售下降缺口，更何况这些新药有许多是与其他公司合作开发的，辉瑞分享到的利润自然不会很高。

    截止到2005年初，辉瑞在全球共有7个大实验室，聘请的科学家和辅助人员达1.5万名，约相当于IBM的4倍。2004年，该公司用在其正在开发的产品上的资金平均每种约为7000万美元，比2002年增加32%，高于行业平均投入，其每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。

    位于美国康涅狄格州的格罗顿实验室是世界上最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。在这里，人们也不难看到药品研发的残酷性。今年3月刚退休的前辉瑞全球研发高级副总裁南希·赫特森1981年进入辉瑞。其后的15年时间她是在格罗顿实验室度过的。期间，她负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场。

    2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都会付诸东流。在辉瑞，那些发明出成功化合物的科学家被看作是高深莫测的人物，因为在人才济济的辉瑞研发系统中，这样的人并不多。

    对于研发投入与产出不成比例的情况，麦金纳尔并非看不到。实际上，早在2001年初他就表达过他的忧虑。当时，辉瑞召集300名高级科学家开了一个会，在会上，麦金纳尔发表了被公司内部称为“赫斯顿，我们有问题”的讲话，表达了他对研发效率不高的担心。

    为了解决这个问题，辉瑞后来成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。然而，虽经努力，成效却并不显著。辉瑞的实验室已无法支撑起快速增长。

    今年4月12日，辉瑞宣布收购RinatNeuroscience生物技术公司。第二天，它又表示将以1亿美元从德国施瓦兹制药公司获得过度膀胱症治疗药fesoterodine在全球的独家销售权。不过，辉瑞能否因此重现往日的辉煌仍充满变数。

    2000年，时任辉瑞总裁兼首席运营官的麦金纳尔在竞标中击败AHP公司（即现在的惠氏公司），以840亿美元收购Warner-Lambert，从而将一种重要的药物立普妥（Lipitor）收入囊中。在长达5年时间里，立普妥在全球药品销量上稳居榜首，为辉瑞立下汗马功劳。2003年，辉瑞又以560亿美元收购了Pharmacia，从而获得了西乐葆。

    辉瑞发言人表示，收购RinatNeuroscience是辉瑞进一步整合内外研发优势的战略步骤之一。该公司还计划从小公司购买或是许可生产和销售潜力药。其实，这种情况也突显了包括辉瑞在内的许多制药公司研发模式的困境。

    礼来的启示

    在各大制药公司中，礼来无疑是个亮点。它是新药投放率最高的公司。过去5年，礼来在美国推出的药品达到8种，超过了其他对手。该公司高管表示，未来几年它仍可保持这样的速度。然而，礼来的研发人员只有8300人左右，不到辉瑞的56%。

    礼来在研发方面的硕果与其对研发体系的全面创新密不可分。1997年，礼来开始实施“X年计划”。其核心内容是把公司的研发投入提高到行业领先的水平，即达到公司营业额的19%，超过业内平均水平的4%，与此同时减少实验失败次数，并缩短每种药物在各试验阶段的时间。

    据曾任礼来科学和技术副总裁，现为产品研发负责人的史蒂文·保罗（StevenPaul）透露，该公司的做法是削减了让化合物进入临床第一阶段的成本，并使化合物的数目达到了原先的3倍。与此同时，还通过招聘新的科学家，增加对药品研发的投入。

    礼来提倡从以往的失败中学习。为此，研发人员会对每一种失败的化合物进行深入的研究分析。通过这种做法，他们可能会获得新的顿悟，有时甚至能因此开发出另一种药。比如，礼来聘请了研究复杂系统失灵的数学家克莱特·尼义基萨。1990年代初，礼来有一种未成功的抗癌药。通过对这种药的细胞水平进行深入分析，尼义基萨帮助礼来开发出了一种新的化疗药。

    2004年，礼来又开始实施其“凤凰计划”，给在第一阶段失败的化合物第三次通过的机会。这不仅进一步增加了礼来成功的概率，也在一定程度上节省了资源。相比之下，辉瑞的雄厚财力使它足以承受得起很多的失败，但也正因如此，一些潜在的“金子”可能会就此而被遗弃和浪费。

    礼来的另一个秘诀是实行开放式的创新模式。目前，创新的图景正在发生巨大变化。这表现在以下几个方面。一是在大多数成熟的以创新为基础的公司，研发效率开始触碰到增长的天花板，创新投入与产出之比越来越大，而越来越多的重要创新却出自中小企业；其次是大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓，而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面，互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下，礼来对其创新模式进行改革，一种充分利用公司内外人才的模式——开放式创新模式应运而生。

    几年前，礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，目的就是更好地利用外部人才。这是礼来对创新模式进行创新的一个尝试。InnoCentive建有一个网站，作为科学家与制药企业在研发方面进行合作的平台。制药企业被称为“搜索者”，如果它们想解决研发过程中遇到的某个难题，它们就可以在该网站上贴出帖子，详细说明他们需要达到的目标。在全球各地的科学家（被称为“解决者”），在签了保密协议后可以进入网站的某个秘密“项目室”去了解与该难题有关的数据和产品说明。对于那些帮助企业解决了某个课题的科学家，InnoCentive将给予他们最高10万美元的奖励。作为回报，相关企业获得解决方案的知识产权。

    研发的全球化不仅有利于礼来利用外部人才，而且也有助于降低研发成本。礼来正在进一步加大研发外包（包括临床试验）的力度。该公司高管表示，目前其每种药的研发成本约为11亿美元，而且到2010年有可能会达到15亿美元，但礼来的目标是将其降到8亿美元以下。中国和印度成为礼来瞄准的两大目标地区。2003年，该公司在上海成立了一个实验室。礼来CEO和董事长托雷尔表示，目前礼来大约20%的化学工作是在中国进行的。

    对医药企业来说，第三阶段研究的成本非常高。礼来估计，每个第三阶段研究项目的费用最起码达到每年5000万美元。实际上，礼来现在用在其抗血小板药prasugrel上的试验费用已达到3亿美元。为此，该公司正在逐步将大多数临床研究转到美国以外的地区，以有效降低临床试验成本。目前，其临床研究的一半是在美国以外，主要是在西欧。该公司估计，未来几年将有20%—30%的临床试验在中国和印度进行。

    礼来的经验或许能给辉瑞一些启示：在制药业，规模是必要的，但不是唯一重要的。缺乏有效的研发及对创新机制的创新，增长就会成为无源之水。