中国家电连锁可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。在这场渠道革命中，国美始终以强势姿态出现在人们的视野里。
立业之本：薄利多销 国美是1999年开始向全国扩张，并确定了“坚持零售、薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。此后，以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
市场攻略：三招制胜 国美最早在家电销售上开展规范化服务，国美有“战略三招”：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张；总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系。这三招不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板。可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
此外，国美推出的首个商业服务品牌——“彩虹服务”：公开揭穿商场促销中存在“超低特价机”、“购物返券”、“返修机和残次机滥竽充数”、“活动最终解释权归商家所有”等四大陷阱；建立起自己的检测实验室，毫无顾忌地把手伸到制造商的“禁地”——质量检测；还首推“不议价”，对商品一律明码实价。
销售软肋：粗放式竞争 国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌。主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的地方。
国美对品牌营销的缺失，表现在国美的商业营销中。我们看到的常常是低层次的，比如“国美三招品牌战术”：第一招是“动摇军心”；第二招是“开业震慑”；第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。纵观这三招，无一不是围绕着价格做营销，消费者在选择去国美还是去永乐、苏宁等店，价格成了最关键的要素，顾客忠诚度并没有建立起来。更可忧的是，国美的“低价”是建立在生产厂家“高返利政策”的基础上的，这就无形中被生产厂家捏住了命脉。
至今，国美的这些竞争优势已逐渐丧失，中国商业的竞争经过长期的资本积累、规模扩张后，必然转向更高层次的品牌营销上。
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