明基西门子打响整合战

“市场派”遭遇“技术派” 明基西门子打响整合战

刚刚收购西门子手机业务部门之后，明基中国营销总部副总经理姚鸿州曾经慨叹：明基现在就是黎明前的黑暗。但是到了2006年1月17日，在北京、柏林两地同步举行的全球发布会上，姚终于宣布：拂晓已经来临。

“黎明”到来的标志之一，就是当天正式启动的BenQ-Siemens双品牌。按照去年6月的收购协议，自2005年10月1日起，明基有权使用西门子品牌18个月，之后推出的联合品牌，授权期限为5年。明基提前启动双品牌阶段，而启动仪式当天，也正好是明基与西门子手机部门合并以后的第100天。

迎接整合

TCL、联想之后，又一家中国企业用收购国外知名品牌的方式实施了自己的国际化战略，希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而实现“一个更大幅度的跨越”。与4年前明基单飞、创建新品牌BenQ那次冒险相比，李焜耀觉得这次冒险的意义更大，也面临更大的挑战。

至少现在看来，西门子员工做出了积极迎接改变的姿态。明基中国营销总经理曾文祺津津乐道于在新品牌第一天启动的时候，所有的德国同事都在庆祝那一天是他们的“Independence Day”(独立日)；而早些时候欧洲当地媒体报道说，西门子手机部门员工主动在餐厅里吃水饺面条，挂中国的书法，为合并提前“暖身”。整合的时候，有些员工还自发穿上不同颜色的衣服，排出BenQ的字样来，90%的西门子手机部门的干部都在整合中留下来了；明基人力资源部也于去年7月中旬给全体员工发出了一份名为《到德国坐坐》的电子报纸，以鼓励加强“文化交流”。

但是，与跨国收购的先驱们一样，明基面临的整合难题一个都不会少。自觉有着“愚公移山”精神的李焜耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”他摇了摇头。对这场“化学反应”能否析出想要的结晶，李焜耀心里也暗自犹疑。

西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布的时候被视为“优势互补”。一个理性、严谨、沉稳，一个感性、新锐、活泼。但是这种分析只是限于纸上，在整合的现实中，却如同是古板绅士与时髦女郎的一场婚姻，在一起生活，隔阂和冲突将无法避免。

当了解得越深入，李焜耀越感觉有点不安：“虽然我看过很多数字，但还是不能完全了解，组织内部那些没有反映成数字的一面，还存在有很多的问题，需要花很多时间(去解决)。”

为了赢得时间，合并宣布后一个月，一个由三人为核心的整合小组就开始了“跨国整合之旅”。这三人随后也成为总部设在德国慕尼黑的新公司BenQ Mobile的决策团队。其中，董事长由明基全球营销总部总经理王文璨担任，而原西门子手机部门执行长尤科盟则出任CEO，明基网通事业群总经理陈盛稳则掌管亚洲区域的整体营运。

“他们面对的大部分人，已经习惯原来的生活风格，要改变他们的一些想法，提供给他们改变的方向，通过什么机制来发动，用什么流程来安排，都得由这个团队来决定，所以组织结构已经调过很多次，现在还在继续微调。” 李焜耀说。

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