“市场派”遭遇“技术派” 明基西门子打响整合战

刚刚收购西门子手机业务部门之后，明基中国营销总部副总经理姚鸿州曾经慨叹：明基现在就是黎明前的黑暗。但是到了2006年1月17日，在北京、柏林两地同步举行的全球发布会上，姚终于宣布：拂晓已经来临。

“黎明”到来的标志之一，就是当天正式启动的BenQ-Siemens双品牌。按照去年6月的收购协议，自2005年10月1日起，明基有权使用西门子品牌18个月，之后推出的联合品牌，授权期限为5年。明基提前启动双品牌阶段，而启动仪式当天，也正好是明基与西门子手机部门合并以后的第100天。

迎接整合

TCL、联想之后，又一家中国企业用收购国外知名品牌的方式实施了自己的国际化战略，希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而实现“一个更大幅度的跨越”。与4年前明基单飞、创建新品牌BenQ那次冒险相比，李焜耀觉得这次冒险的意义更大，也面临更大的挑战。

至少现在看来，西门子员工做出了积极迎接改变的姿态。明基中国营销总经理曾文祺津津乐道于在新品牌第一天启动的时候，所有的德国同事都在庆祝那一天是他们的“Independence Day”(独立日)；而早些时候欧洲当地媒体报道说，西门子手机部门员工主动在餐厅里吃水饺面条，挂中国的书法，为合并提前“暖身”。整合的时候，有些员工还自发穿上不同颜色的衣服，排出BenQ的字样来，90%的西门子手机部门的干部都在整合中留下来了；明基人力资源部也于去年7月中旬给全体员工发出了一份名为《到德国坐坐》的电子报纸，以鼓励加强“文化交流”。

但是，与跨国收购的先驱们一样，明基面临的整合难题一个都不会少。自觉有着“愚公移山”精神的李焜耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”他摇了摇头。对这场“化学反应”能否析出想要的结晶，李焜耀心里也暗自犹疑。

西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布的时候被视为“优势互补”。一个理性、严谨、沉稳，一个感性、新锐、活泼。但是这种分析只是限于纸上，在整合的现实中，却如同是古板绅士与时髦女郎的一场婚姻，在一起生活，隔阂和冲突将无法避免。

当了解得越深入，李焜耀越感觉有点不安：“虽然我看过很多数字，但还是不能完全了解，组织内部那些没有反映成数字的一面，还存在有很多的问题，需要花很多时间(去解决)。”

为了赢得时间，合并宣布后一个月，一个由三人为核心的整合小组就开始了“跨国整合之旅”。这三人随后也成为总部设在德国慕尼黑的新公司BenQ Mobile的决策团队。其中，董事长由明基全球营销总部总经理王文璨担任，而原西门子手机部门执行长尤科盟则出任CEO，明基网通事业群总经理陈盛稳则掌管亚洲区域的整体营运。

“他们面对的大部分人，已经习惯原来的生活风格，要改变他们的一些想法，提供给他们改变的方向，通过什么机制来发动，用什么流程来安排，都得由这个团队来决定，所以组织结构已经调过很多次，现在还在继续微调。” 李焜耀说。 [NextPage]

变革之难

选择尤科盟为新公司的CEO，是因为他是最适合的人——除了能力、管理素质之外，尤科盟原来就是西门子手机部的CEO，整合变革通过尤科盟去落实，会比完全由BenQ委派的人去做更有效。但是现在，凭借尤科盟一人去调整西门子手机上千人的惯性几乎是不可能的，建立一套全新的沟通机制和管理方法，去整合西门子的精英们，也许是明基整合成功的最好选择。

明基诸多高管来自宏，其中不少人有着国际化运营的经验，但是对李焜耀个人来说，可资借鉴的整合经验其实并不多。当年宏收购德州仪器(TI)笔记本电脑部门，李焜耀算是“置身事外”，只有达基与联友光电的成功合并一案，李焜耀认为是可以相提并论的。虽然同为台湾企业，但李焜耀却认为“由于两家公司领导人的风格迥异，合并不啻于跨国跨文化的整合”，友达总经理陈炫彬曾分析合并成功的原因是，领导干部走上第一线，不分正副，直接用行动扫去员工心存的观望和彼此猜忌的内耗。

一名原联友的中层主管称，最后的结果是，“以前要用‘卷宗夹’呈上待批的事项，他们竟然在走廊上谈论后就决定了！”

但是这种情形在西门子是不可想像的。“在成熟型组织中，首先想的是‘千万不要出纰漏’。我们不是寻求怎样不犯错，而是追求更大的成功，这是两种不同的思路。”李焜耀显然并不认为从百年老店里挑出来的东西样样都是“宝贝”。在某种程度上，李甚至有些厌烦德国人喜欢长时间做分析直至完美的习惯。“我们需要很多人做很多事，分析要做，但不要做得太彻底，有七八分的把握就要开始。即使现在达不到某个目标，仍然可以在探索过程中发现很多改善的空间。”

德国在世界工程技术领域的优势地位长期以来都是这个世界第三工业大国的力量之源，也是德国人民族自豪感的来源之一。德国人的严谨、细致是出了名的，但另一方面，德国人的固执和坚守原则，也让他们在一些如消费电子之类的高度集成、快速变化的行业中渐渐落了伍。

代工出身的明基则擅长低成本、大规模制造，对于已经进入技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟。灵活多变的行销手段，与德国产品稳重但少于变化的营销风格形成了鲜明的对比。

与明基相似，TCL与法国阿尔卡特合资，也是希望整合后者的研发和渠道资源，但不同的文化始终横亘在两者之间，冲突无法解决，最后不得不由合资转为收购。而联想收购IBM PC以后，却非常“谦逊”地选择了最“省力”的办法，完全由IBM PC方面来主导整合。

如今，对整合颇有自信的明基，面对的是一个有着158年历史、以技术和管理见长的成熟企业。在接收的6000名西门子员工中，2000多名是手机研发人员，1000多人是分散全球的渠道销售人员。据透露，西门子手机的管理层平均年龄超过40岁，大部分人有着数十年专注的行业经验，相比之下，明基的团队显得太年轻了。

在对应的每一个部门和环节，明基方派出的管理人员普遍要比西门子原有的管理者年轻许多，而这种年龄的差距，往往代表着阅历和经验的距离，以及完全不同的价值观和认知程度，这些问题令整合双方都显得有些尴尬。

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这种颓势和西门子手机过去的“重欧轻亚”策略有关，但是现在，手机实质上是一个亚洲驱动的全球竞争产业，未来几年内，中国手机的复合增长率达13%，全亚洲也有10%。而明基一直关注内地和台湾地区的本土市场，现在，明基又开始将西门子手机的“重欧轻亚”扭转为“强亚重欧”策略。

从今年开始，单独的BenQ、Siemens手机将逐渐在市场上消失，全部前台资源都将倾注在BenQ-Siemens一个品牌上

由于西门子手机这块“招牌”不再熠熠生辉，收购西门子之后的明基反而要承受其沉重的负担以及混乱的市场包袱。

渠道建设、产品开发、品牌重塑，明基都不得不“从头再来。”按照明基的计划，在亚洲将以明基渠道为主，在欧洲则以西门子渠道为主。

由于无法及时拿到手机牌照，明基一直借助CECT进入零售市场，为了能够“后来居上”，李焜耀紧急调来了姚鸿州。年轻的姚原来在台湾负责明基手机销售，一度打败诸多国际品牌，取得了台湾市场份额第二的业绩。如今，姚鸿州给明基手机制定的总体目标是，在2006年结束前返回内地手机市场第二阵营，市场占有率要达到2.5%。

到去年12月，明基先对西门子手机中国公司进行“拨乱反正”，解决售后服务的遗留问题，盘活渠道存货；然后又用多款BenQ-Siemens联合品牌手机快速填补渠道空白，以重拾渠道信心。这是明基两年三阶段“渠道渗透三部曲”的第一步。而到今年年终，会在全国建立起2000个以上的销售专区，将从目前的一级城市深入到三级城市；到明年年底，六级以上城市都有明基的销售专区。从今年开始，单独的BenQ、Siemens手机将逐渐在市场上消失，全部前台资源都将倾注在BenQ-Siemens一个品牌上。但是很有可能，未来明基会选择恰当的时机主推BenQ这一自主品牌。

“今年不冲量，关键是达到收支平衡。”李焜耀不想把话说得太满。

明基认为，同为双品牌运营的索尼爱立信可以为BenQ-Siemens提供借鉴。索爱从产品面入手，树立了独特的产品风格，找到了清晰的利基市场，摆脱了索尼和爱立信的窘境，成为一个上升品牌。“我们一定也会经历这样一条道路。”李焜耀说。

但是与索爱合资案不同的是，在合并西门子手机后，为了降低成本，明基迅速收回了原来西门子委外手机代工的部分订单，转由明基自己生产。以前西门子觉得自己并不擅长制造，但现在，李焜耀说，“我们感觉有竞争力、核心的东西应该抓过来自己做，外包成本一定要管制。”

明基的研发中心现在分布在北京、苏州和台北，在尽量维持西门子原有研发团队的同时，增加的工作都基本上放在了中国的这三个城市，共1200多人，今明两年将扩充一倍。其中，原来西门子设在上海的研发中心已经并入北京。补充入西门子的大量核心技术，明基原有的设计平台将如虎添翼。

在全球制造点的比重上，西门子手机部门的制造基地在德国、巴西和中国内地，比重分别为40%、30%和30%。而明基将调整为德国20%、巴西20%，而中国跃升至60%。过去委托给东欧工厂的代工的单子将全部撤消，拿到苏州生产。