明基西门子打响整合战

变革之难

选择尤科盟为新公司的CEO，是因为他是最适合的人——除了能力、管理素质之外，尤科盟原来就是西门子手机部的CEO，整合变革通过尤科盟去落实，会比完全由BenQ委派的人去做更有效。但是现在，凭借尤科盟一人去调整西门子手机上千人的惯性几乎是不可能的，建立一套全新的沟通机制和管理方法，去整合西门子的精英们，也许是明基整合成功的最好选择。

明基诸多高管来自宏，其中不少人有着国际化运营的经验，但是对李焜耀个人来说，可资借鉴的整合经验其实并不多。当年宏收购德州仪器(TI)笔记本电脑部门，李焜耀算是“置身事外”，只有达基与联友光电的成功合并一案，李焜耀认为是可以相提并论的。虽然同为台湾企业，但李焜耀却认为“由于两家公司领导人的风格迥异，合并不啻于跨国跨文化的整合”，友达总经理陈炫彬曾分析合并成功的原因是，领导干部走上第一线，不分正副，直接用行动扫去员工心存的观望和彼此猜忌的内耗。

一名原联友的中层主管称，最后的结果是，“以前要用‘卷宗夹’呈上待批的事项，他们竟然在走廊上谈论后就决定了！”

但是这种情形在西门子是不可想像的。“在成熟型组织中，首先想的是‘千万不要出纰漏’。我们不是寻求怎样不犯错，而是追求更大的成功，这是两种不同的思路。”李焜耀显然并不认为从百年老店里挑出来的东西样样都是“宝贝”。在某种程度上，李甚至有些厌烦德国人喜欢长时间做分析直至完美的习惯。“我们需要很多人做很多事，分析要做，但不要做得太彻底，有七八分的把握就要开始。即使现在达不到某个目标，仍然可以在探索过程中发现很多改善的空间。”

德国在世界工程技术领域的优势地位长期以来都是这个世界第三工业大国的力量之源，也是德国人民族自豪感的来源之一。德国人的严谨、细致是出了名的，但另一方面，德国人的固执和坚守原则，也让他们在一些如消费电子之类的高度集成、快速变化的行业中渐渐落了伍。

代工出身的明基则擅长低成本、大规模制造，对于已经进入技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟。灵活多变的行销手段，与德国产品稳重但少于变化的营销风格形成了鲜明的对比。

与明基相似，TCL与法国阿尔卡特合资，也是希望整合后者的研发和渠道资源，但不同的文化始终横亘在两者之间，冲突无法解决，最后不得不由合资转为收购。而联想收购IBM PC以后，却非常“谦逊”地选择了最“省力”的办法，完全由IBM PC方面来主导整合。

如今，对整合颇有自信的明基，面对的是一个有着158年历史、以技术和管理见长的成熟企业。在接收的6000名西门子员工中，2000多名是手机研发人员，1000多人是分散全球的渠道销售人员。据透露，西门子手机的管理层平均年龄超过40岁，大部分人有着数十年专注的行业经验，相比之下，明基的团队显得太年轻了。

在对应的每一个部门和环节，明基方派出的管理人员普遍要比西门子原有的管理者年轻许多，而这种年龄的差距，往往代表着阅历和经验的距离，以及完全不同的价值观和认知程度，这些问题令整合双方都显得有些尴尬。

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