品牌运营一条龙

    目前，绝大多数中国企业欠缺良好的品牌运营，不少中国企业的品牌运营一塌糊涂。产品和品牌竞争日趋激烈，众多新品牌不断涌现，使国内企业逐渐认识到在不同企业的商品趋向同质化的今天，单纯靠提高商品本身的特性来赢得顾客的竞争手段已变得软弱无力，从某种意义上说，“以质取胜”已成为过去，企业品牌形象的差异正在取代传统的商品本身的差异，企业卖的不再是差异化的商品，而是差异化的品牌理念。在产品的销售过程中，起决定性作用的也不再是商品本身，而是一个企业独特鲜明的品牌形象，是企业或产品给消费者的“感觉”，品牌运营开始受到重视。

    企业的品牌运营，是“一条龙”作业，从市场目标、品牌竞争策略、品牌延伸思路等诸方面的设定，到营销战略的制订、流通渠道的开拓、广告制作、媒体服务，乃至出现不利形势时的危机公关，都必须精心策划，细心思量。在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。

一、品牌定位

    品牌定位是品牌运营的基础，是一个锁定目标消费者，并在目标消费者心目中确立与众不同的差异化竞争优势和位置的过程；也是一个连接品牌自身的优势特征与目标消费者的心理需求的过程。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与基础。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势，如麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖；麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。在信息过度膨胀的社会里，只有有效地运用定位这种传播方式和营销策略，品牌的相关信息才能突破消费者心灵的种种屏障并实现有效的市场区隔，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出；才能使企业各项活动具有一致性；才能使得品牌资产得以有效地积累。同时，消费者才有机会随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，达到“过滤竞争品牌”，“先入为主”的效果。

二、品牌蓝图规划

    品牌蓝图规划是品牌运营的目标。品牌定位的确立使得品牌运营有了基础，但品牌的运营必须有既定发展的方向，即品牌蓝图与品牌发展的前景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的“图像”。为此品牌运营的策略必须根据品牌蓝图来制定，即要率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最佳利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比(影响力)最大化而采取外包(交给专业化品牌宣传推广公司运营)。如“蓝色巨人”IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、安全、可靠的感觉，但同时IBM已深感由于企业缺乏新品牌迷人的产品特征，正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性措施，将全部资源整合交由专业化公司操作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种“整合品牌传播”已成为当今企业竞相仿效的运作方式。

三、品牌管理

    品牌管理是对建立、维护、巩固品牌的全过程，进行有效监管控制并协调与消费者之间关系的全方位管理过程。只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势。品牌管理应遵循一贯性、差别性、全面性等基本原则。其目的在于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌的延伸性管理。与此同时，企业应注意保护好自己辛苦创立的品牌，我们许多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册。如云南“红塔山”商标在菲律宾被抢注，北京“同仁堂”在日本被抢注；域名(包括企业名称、商标、注册地点等)也被人抢注，如“五粮液”在加拿大被抢注、“康佳”在美国被抢注、“科龙”在新加坡被抢注等等。企业辛辛苦苦创立的知名品牌，因保护不力而被假冒、被人抢注、被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失。

    对中国企业品牌运营的一点建议

    1998年以来，海尔电脑以独特的发展战略实现了跳跃式发展，三年上了三个台阶，从软件开发，到个性化服务，再到后来的产品定制，提升了海尔电脑在消费者心目中的信誉度和美誉度。今年是海尔电脑进入IT业的第四个年头，在各方面发展逐步成熟的情况下，海尔电脑开始把企业发展的重心转向品牌化经营。力求通过内、外部资源整合，降低运营成本，提高效率，从而达到强化企业核心竞争力，突出品牌效应的目的。为此，2002年，海尔电脑把运营体系中的电脑生产包给了更专业的电脑制造商，把工作的重心转向了产品的研发、质量检测，以及个性化服务等优势环节上。通过对这些优势环节的加强，使海尔电脑的企业核心竞争力得到更充分的发挥，品牌效应更加凸显。

    海尔在走出国门时的口号是“先创牌、再创汇”，充分展现了海尔人对品牌运营的重视程度。但是，并不是所有的企业都拥有像海尔一样的实力以及政府的全力支持。在企业还不具备品牌运营实力的时候，为国际品牌进行贴牌生产并不是一种下策。在不久前的南京国际零售集团全球采购会议中，不少中国企业接到了大笔的订单，但是也有一些实力比较强的企业没有接到订单，比如浪莎袜业。原因在于浪莎袜业不愿意为沃尔玛等“贴牌生产”。其实，“贴牌生产”失去的只是暂时的品牌宣传机会，得到的却是经济利润，更重要的是借助于品牌生产，企业可以学习国际品牌的品牌运营经验及理念。“贴牌生产”进行到一定程度，企业积累了丰厚的实力的时候，就可以进行自己的品牌运营了。

    众所周知，中国加入WTO之后，将融入全球化经济之中，经济全球化必然伴随着品牌全球化。随着优势品牌的介入，地方政府从企业中退出，资本市场迅速发展，中国企业品牌的生存，将不可避免地面临外受洋品牌威胁，内受价格战掣肘的局面；而在品牌的日常运作中，企业自身又有过多的浮躁和吹嘘，对品牌造成了伤害。品牌主体的多元化，必将使得品牌竞争在我国出现激烈变化趋势。特别是入世后价格战的范围会扩大到所有的外资品牌，而洋品牌参与的价格战必将发挥出强势品牌吞掉弱势品牌的市场规律，中国品牌市场将结束小品牌纷争的时代。因此，保护自己的品牌，更好地管理自己的品牌，考验就在眼前。

    品牌管理的业务团队建设

    品牌管理与保护必须基于公司高层管理者的高度重视。最高管理者应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。如雀巢公司，其营养部的副总裁就是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁就是Nescafe的品牌领袖。建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍。另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。如1985年4月23日，可口可乐为阻止消费者纷纷投向竞争对手百事可乐的势头，将自己传统口味的碳酸水进行革新，推出一款新的、更甜一些的配方。这一举措引发了营销史上最强烈的消费者不满事件，仅77天，可口可乐品牌价值下跌30%，这次品牌雪崩对公司造成了重大伤害。管理专家指出：“造成这场灾难的原因之一，公司内缺乏一支强有力的品牌管理团队，使危机加深”。由此可见，品牌管理团队事关品牌与企业成败。

    品牌管理标准的确立

    知名品牌是经过长期的市场竞争，以始终如一的品质标准、完善的售后服务被消费者认可的品牌，而不是政府或行政主管部门评出来的。知名品牌无终身，消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。否则即使有了知名品牌，也仅是昙花一现。

    品牌管理的目标设定

    品牌管理的目标有三——品牌的增值，即品牌创利能力；品牌延伸与潜力挖掘，即扩大品牌的获利范围；延长品牌作用时间，即防止品牌随主导产品的过时而失去依托，造成品牌价值的流失和浪费。也就是说，品牌管理的目标是寻求品牌创利能力最大化，增加与扩张品牌作用空间，即积极而又稳妥地将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场，扩展品牌的作用范围，以增加企业价值，延长品牌的作用时间。

    品牌管理的具体内容

    (1)品牌的有效延伸决策：主要是指评估各阶段的营销状况，判断是否有必要引入颇具竞争力的新商品，以加强品牌的活性化，满足消费者的最新需求。(2)品牌资产长远的科学规划及管理：主要是指品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌联想、品牌忠诚度，以及其他专属财产等的长远规划和管理。(3)品牌的改善和创新：主要是根据市场环境和竞争对手的变化，进行品牌的产品、技术、传播、通路、组织、管理等方面的检讨和创新决策。(4)品牌的长期传播规划及管理：主要是指未来五年的广告投放策略、促销组合方案、整合传播决策方案等。(5)新品牌的规划及管理：根据有关状况，进行新品牌的规划和管理决策。

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