品牌运营——服装品牌延伸战略

品牌运营——服装品牌延伸战略

     服装品牌延伸是扩大品牌影响，实现品牌边际利润，增值品牌资产，延长品牌周期，满足消费者联想需求的有效手段。作为品牌运营的一种策略，从上世纪80年代在国外逐步成熟。但品牌延伸不是任何企业都能够采用和取得成功的，在实施品牌延伸过程中有许多值得探讨的问题。

     一、品牌延伸的好处：

     1、最大限度扩大品牌知名度和影响力。

     当品牌每新增加一种产品势必增加一类使用人群。使顾客多产生一次品牌体验和联想，增加一次品牌传播的机会。世界名牌服装大多实施品牌延伸战略：

     夏奈尔（CHANEL）：时装、香水、鞋、包、首饰。

     迪奥（CD）：时装、内衣、针织、香水、化妆品、珠宝、配件、皮草、手套、袜子、台布。
    
     拉尔夫.劳伦（RALPH  LAUREN）除服装服饰的延伸外，甚至延伸到涂料。涂料业绩进入行业的前三名。

     耐克（NIKE）：延伸运动手表、慢跑随身听。

     2、品牌边际效应最大化，实现品牌资产增值。

     借助母品牌的影响力，进入新的行业或产品后，机会成本降低，传播快速，商业风险减小。原有的顾客资源、渠道、研发、采购优势可以借用。使边际效应产生最大边际利润。

     夏奈尔（CHANEL）5号香水迄今为止仍是世界最畅销的香水，成为夏奈尔的两大支柱之一。

     通用电气（GE）是世界品牌延伸最多的企业：照明、电气、石油、金融，构建了世界最大的商业帝国，年销售收入达3000亿美圆，成为世界上市值最大的公司。

     3、最大限度满足品牌定位人群全方位“生活方式”的需求。

    消费者对自己喜爱的品牌爱屋及乌，在生活中有优先使用心爱品牌多种产品的心理依赖。品牌延伸延长了品牌周期，因为仅仅某类或某种产品是有一定生命周期的。

     POLO代表一种美国生活，这种生活方式又渗透到家庭的每个角落。它延伸到不同的家庭产品领域，并保持设计风格、设计概念和品质的一致性。以POLO、RALPH  LAUREN为中心，商标进行不同组合，针对不同的目标市场发展出不同的品牌。借用核心品牌的驱动作用，又不损害主导品牌形象。产品延伸到男套装、女时装、内衣、泳装、运动装、服饰，童装，甚至床上用品、珠宝、餐具、浴室用品和家庭装饰品，产品涵盖目标顾客的吃、穿、住、用、浴全方位生活。

     二、品牌延伸的前提：

     1、主业地位稳固。

     延伸的冲动来自缓解短期利润压力和自我膨胀和品牌需要。是否能够进行延伸？前提是：主业是否处于领先地位，是否有足够的资金和人才储备进行新产品或新行业的延伸。否则，1+1=-2，不仅新业夭折，甚至导致主业下滑。

     太子奶做童装就不适合。因为其主业为二线品牌，明显实力不够；娃哈哈做童装，最高兴的是可口可乐总裁，他已经把娃哈哈从其竞争品牌的“黑名单”中勾掉。因为延伸的跨度太大。

     服装行业从上世纪90年代刮起一阵多元化之风，进行品牌宽度的延伸，美其名曰“不把鸡蛋放在同一个篮子”。

     以杉杉为代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。同时，雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。

     其实多元化品牌延伸只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。我国是服装大国，但不是品牌强国，还处在品牌初级阶段。整个行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几个鸡蛋？难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎？试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象？不要忘了一个项目投资的“铁律”---投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其陪绑，不如在老本行做强做大？盲目多元化的恶果不仅是造成主业集中度分散，同时损害品牌形象。消费者会问，杉杉是裁缝，做IT行吗？

     2、品牌足够强大。从“产品品牌”发展为“价值品牌”。

     有的品牌因为产品品类的细分和功能性烙印强烈，品牌联想主要集中某一产品本身。这样的品牌进行延伸是有困难的。比如，提到“燕京”，消费者只会联想到啤酒；燕京进行纯净水延伸就有些不妥。原因是消费者在喝燕京矿泉水的时候总觉得有股啤酒味。

     五粮液2003年信誓旦旦投资100亿做电脑芯片，但经巨资调研和专家力谏，最终决定项目下马，痛改前非，酒醒时分发觉，毕竟造芯与造酒完全是两回事。

     美国VF下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”，如果它延伸到正装就有难度，因为穿上Wrangler西服出席盛大场合，总觉得自己有一种骑在马上的感觉，让人觉得“太潇洒”。

     以上三个例子的品牌笔者命名为“产品品牌”。要进行延伸必须先把产品虚化，提炼价值，变为超越产品的“价值品牌”，品牌虚拟并强大到具备“价值”的时候进行延伸才顺理成章。

     POLO  RALPH  LAUREN曾以男装起家，后来为延伸需要，淡化马球手形象识别，改变定位，提出“高品位的美国乡间CLUB生活方式”核心定位，由产品品牌发展成价值品牌。顺利实现多品类、多品种的品牌宽度和长度的延伸。

     海尔原来只生产冰箱，但经过品牌战略实施，摆脱了冰箱的形象，升华成家电著名品牌，然后才进行黑白电的延伸。

     三、品牌延伸法则：

     1、符合品牌核心价值，符合定位顾客群的生活方式和生存状态；

     品牌是顾客对产品、企业、服务的内心综合感受，是由足够数量的顾客对某品牌产生的认同，被用来分享并作为识别特定身份的介质。营销专家马蒂.纽梅尔说道“如果我购买这种产品，人们会将我看成什么样的人？营销的注意力从产品转移到------身份识别功能。”

     派克笔原来定位总统、政要和老板专用笔。后来搞了一场“普及运动”，几块钱一支，开始卖得不错，但最终失去核心消费者。老板看到员工一人别一支派克笔，还会以此为荣吗？

     GE是品牌延伸的商业帝国：世界第一CEO杰克.韦尔奇，选择网络作为GE的“太阳”，多元化业务都要围绕这个核心旋转。

     拉尔夫.劳伦涂料每季度更新一次色彩组合，而行业标准是5、6年更新一次。给顾客带来新鲜感，让顾客每季度都有可盼望的事情。顾客信任其对时尚的感觉。虽然涂料和时装看似毫不搭界，但拉尔夫.劳伦在新款服装旁都会摆上一个特别的调色板，表明服装与色彩的内在关系。拉尔夫.劳伦涂料与其时装一样都是围绕品牌唯一的核心价值时尚生活而展开。

     法国路易.威登（LVMH）集团是世界上最大的奢侈品集团，旗下有服饰、酒类、

     钟表、珠宝、香水和化妆品等类别，LVMH 、Fendi、纪梵希、轩尼诗50多个品牌，

     但这些类别都是以“崇尚精致、舒适的‘旅行哲学’”核心理念为纽带。

     2、聚焦法则：过于宽泛延伸，以至于什么都不能代表。

     笔者把品牌延伸方式分为二种：延伸的宽度（跨行业和品类，横向延伸）；长度（一个品类里的多个品种，纵向延伸）。

     NIKE定位“可信赖的运动品质”，口号是“JUST  DO  IT”。它进行品牌宽度延伸，推出时尚类女鞋SIDE ONE，休闲鞋I.E.FOR.WOMEN。让中坚消费者感觉每天不想起床与这些29.99美圆的便鞋打交道，最终延伸都夭折。因为这些产品与NIKE走专业运动鞋的路子不符。

     金利来是“男人的世界”，曾推出女装皮具，但不了了之。

     同时，对品牌长度的延伸也要适可而止，并不是越全越好，而是符合自身情况。品牌延伸要坚持产品属性正相关性法则。

     皮尔.卡丹曾是迪奥的学生，他发现，自己的名字可以使任何产品获得很好的销售，产品从：男装、女装、鞋、袜子、皮具、衬衣、香水、工装，甚至到巧克力、地毯、家具、饭店，卡丹把品牌延伸到能进入的所有领域。结果导致对品质和品牌管理能力的失控，导致品牌形象不一致，品牌个性丧失。20世纪70年代就已星光暗淡，难以进入高端品牌之列，只好来中国掘金。皮尔.卡丹曾无不得意地想象“用皮尔.卡丹做牌子的一切都属于我，我可以睡皮尔.卡丹床，坐皮尔.卡丹椅子，在皮尔.卡丹餐厅进餐，用我的灯照明，去剧院看戏到展览会参观，都可以不出我的品牌帝国”------这种想法是典型的以品牌经营者为导向，表达的是自己的生活方式，没有顾及顾客群的感受和生活方式。结果导致品牌稀释。
应该学习世界最大的服装商美国VF公司，其年净收入达500多亿元，在世界各地拥有5.6万员工。它一直坚持服装专业化之路，品牌延伸严格遵守相关性原则，通过并购美国和欧洲的服装企业或品牌，VF经营牛仔、工装服饰、内衣、童装和户外运动服，建立旗下包括Lee、Wrangler、The North Face和Nautica 、Lily of France、Bestform在内的五十多个国际知名品牌的服装王国。

     延伸的正相关性的好处是：充分利用原有的设计研发、渠道、形象识别和顾客资源，快速获得知名度。另外很重要的一点是适度保持顾客的联想范围，不至于搅乱顾客的心理，破坏顾客心中对品牌的印象。

     《定位》作者阿尔.里斯说过：毁灭一个品牌最容易的方法是把这个品牌名称使用在所有的事物上！

     3、渠道法则：最好能借用原来渠道销售；特许和自营渠道比例适当。

     星巴克是“煮制咖啡理想国”，WAL-MART的山姆店想通过自己的打折连锁渠道增加其咖啡销量。起初，星巴克认为这是钱载难逢的机遇。但经过思考，拒绝了WAL-MART山姆店的建议。他们认为那样只能增加销量，对品牌发展不好，顾客会从小众延伸到大众，稀释品牌定位。

     夏奈尔和迪奥（CD）对特许经营许可证持谨慎态度，以避免品牌渠道的过度延伸产生负面影响。其系列产品主要依靠自营专卖店销售。CD大规模终止与各国的特许经营合同，授许人由10年前的300家减少到50家；直营店由6家扩展到75家。

     皮尔.卡丹通过大规模特许经营，进入许多百货商店，迅速汇集大量现金，但同时失去品牌个性。

     延伸的渠道法则，要保持特许和直营的比例适当。同时，最好能共享原渠道。娃哈哈延伸做童装，宗庆后始料不及的是，娃哈哈饮料分销商无法借用，渠道无法共用，只能另起炉灶，成本过高，延伸计划出师不利。

     4、副品牌、多品牌法则：

    一般情况，进行长度延伸，可以使用副品牌战略；即母品牌加前缀或后缀的形式。

     阿玛尼GIORGIO  ARMANI是主品牌，定位高端市场。为体现差异，公司推出：

     GIORGIO  ARMANI  EXCLUSIVE------全部手工缝制，数量有限，只有少数富豪才买得起；

     EMPORIO  ARMANI------保有GIORGIO  ARMANI的优雅和自信，但定位更年轻、中等价位。

     别克汽车按高中低推出：别克---君威；别克---凯越；别克---赛欧。

     这种好处是“借船出海”，享有母品牌的形象、影响力，同时减少商标注册的繁琐。在一定程度上减轻单一品牌“一荣俱荣，一损俱损”的风险。

     但进行宽度延伸，为避免品牌识别和联想模糊的风险。根据情况大多应使用多品牌战略，即使用与母品牌毫无关联的商标。

     5、体检法则：

      美国实战品牌专家斯科特.贝德伯里认为：无论公司何时延伸品牌，必须定期评估延伸对品牌造成的影响。保持品牌形象的准确和鲜活。
迪奥CD甚至进入食品业，造成延伸过度，经过调研和评估最终下决心关闭。

     海尔延伸药业市场反应不佳，只能挥泪断臂；海尔电脑的效果也一般，现在已外包，变相关掉。

     麦当劳经过调研，发现主流消费者的年龄有上扬趋势，顺应这种变化，将红色标志改为黑色，口号改为“我就喜欢”，定位人群从儿童和家庭拓宽到时尚年轻一代。

     NIKE曾以为可以把牛仔服作为运动鞋的附属品投放到市场，甚至与运动明星签定了促销协议。但经过几个月的市场实践，清醒过来，认识到任何品牌都有极限和局限性。你能做不一定表示你应该做。

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