苏宁凭什么冲刺行业第一

 　为什么放弃大中？

    2007年12月12日，在大中收购谈判中已进入人员交接阶段的苏宁，却突然宣布全线退出，不惜前功尽弃。而仅仅在苏宁梦碎后48小时，国美就突然宣布介入并购，并以36亿元的高价拥有了“京城老大”大中。

    此前，苏宁将以30亿元拿下大中早已成为业内公开的秘密。但就在所有人都相信木已成舟时，却突然发生了“临时退婚”和“半路劫亲”的超级大戏。一时间，舆论哗然。“美苏争霸”再度热爆，“苏宁失败”、“国美独大”的言论尘嚣甚上。而在这场“惊天大逆转”里，种种迹象，似乎都对苏宁非常不利。

    苏宁为什么放弃了这快要到手的机会？在这一出跌宕起伏的《雷雨》式戏剧的背后，张近东究竟有哪些自己的盘算？

    “与大中的谈判是我亲自参与的，也确实有很多故事。但没谈成苏宁并不遗憾，毕竟张大中得到了溢价，我们又没有什么损失。过一段你们再来采访的时候，我愿意把它作为花絮讲出来。我相信人们更会增添对苏宁的尊重，大家就会知道为什么苏宁能在综合实力上超越对手，成为行业的第一！”苏宁董事长张近东对《中外管理》欲言又止的同时，却又直言不讳，豪气冲天。

    “是，在这次重大决策中，我们放弃了大中，我们错过了一次在北京市场得第一的机会，北京（市场）也固然重要，但我们要的是全局！而我们在全局上已经形成了优势！我们并不排斥并购，有朝一日我们可能把世界最大也纳入我们的麾下，那是时机到了，是必然，是水到渠成！我们不会强求和刻意，这是我们苏宁一贯的做事风格。我认为我们的竞争对手（指国美）已经在‘拼命’了，而我们的战略是经过深思熟虑的。苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”张近东斩钉截铁。

    苏宁总裁孙为民在接受《中外管理》采访时，也坦然表示：“我们已经全面接洽了大中，其真实的价值我们最清楚，我们的出价虽然谨慎，却是合理的。如果我们收购了大中那当然最好，我们在北京市场的布局就完成了，是锦上添花，但北京市场也只是局部，没有实现也不是什么大不了的事。我们认为当企业自身成长到达瓶颈时，并购是一种突破的方式，但我们现在一年能够新增加这么多店，对投资者的回报也是合理的，我们完全可以依靠自己的能力发展。”

    但是，企业竞争仅靠豪言壮语是远远不够的。

    众所周知，长期以来在中国家电连锁业，开店都是支撑企业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，甚至就以进价销售，其主要毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，而这些必然依托店面的不断扩张。由于零售商对供应商的商品有30～60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流。也就是说，门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的账期，甚至可以左右市场的价格，而厂家也更青睐终端庞大的销售商。这都是行业的基本生存状态。

    而收购盘踞北京市场老大的大中以后，国美得到了对方在北京的62家门店，加上自有的55家，国美在北京的门店数增至117家。而截至2007年12月底，苏宁在北京的门店数仅为40家。在全国市场，即便收编加盟门店后，苏宁的门店数量总计也仅在620家左右，而人多势众的国美已近1100家。

 
    面对两者如此大的差距，苏宁要如何才能打赢自己的超越战？苏宁需要证明：自己冲刺“老大”的信心依据究竟何在？

    谁说大的就是美的？

    一切缘起还要追溯到6年前。

    2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。

    研究日本家电连锁行业的实际经营情况，苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系。而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝。于是，张近东把YODOBASHIA作为学习的榜样，希望苏宁能在品牌、网络、效益、管理、后台、服务、工商关系等方面与竞争对手拉开差距。

    日本带给张近东的另外一个启示，就是要开大店，并以3C（即电脑（Computer）、通讯（Communication）、家电（Consumerelectronic））店面为主。和传统家电相比，3C产品的利润率要高出数倍。

    苏宁的3C店的确取得了不小的成功，使其单店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度财务报告显示：国美前三季度实现收入303.19亿元，实现净利润7.77亿元，同比增长70.46%。而2007年苏宁前三季度实现营业总收入280.4亿元，实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。从账面上来看，虽然苏宁店面数只是国美的一半，但是苏宁的盈利能力却要高于国美。

    已经进入中国5年之久的百思买，也已成为苏宁不断学习的榜样，特别是一些人性化的服务手段。比如：商品边上会贴上很人性化的纸条，写上购买的小TIPS；在主商品的边上放置配套商品的销售和使用帮助等等。

    日前，本刊记者在南京苏宁电器新街口店采访时，已是晚上九点多，店内依旧灯光明亮，人头攒动，一派繁荣景象。据店长凌静介绍：苏宁旗舰店的店面环境设计也颇有讲究。其通道宽度，导引系统，店面环境色，室内温度，货架高度，灯光亮度等方面都进行了更适应消费者心理的设计，比如：将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx，这个亮度是让消费者觉得非常舒适，也适合看货等。而这些，都是苏宁从百思买等国际巨头那里学来的。

    当天晚上九点十五分，正在店内采访的记者一行，还巧遇正在巡店的七位苏宁副总。在巡店的过程中发现问题就及时纠正，这已成为他们的必修功课。他们希望苏宁能赢在细节。

    当然，这些表象都很容易复制，不可能真正支撑一个企业的核心竞争力。

    “零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信地回应。很显然，门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设都需要迅速跟进，光鲜的表面才有底蕴。在张近东看来，苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程。而在这个系统工程之中，信息系统的平台则属于基础中的基础，重中之重。
 
     IT能挣多少钱？

    于是，苏宁的内功由此发力。

    不仅仅是远见。其实随着规模的扩大，苏宁的整体管理体系和相应的信息化系统在现实中已受到了越来越严峻的挑战，需要有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，以打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

    而要打造出这种差异化的竞争力，就要付出真金白银的代价。

    2006年6月，苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为：苏宁这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。

    而当张近东投资3亿元埋头信息化的同时，他的竞争对手黄光裕则选择了另外一条路：国美张开双臂实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。当对手在“看得见”的战场昂首阔步时，苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场，需要的更不仅是远见和决心，更有一种中国企业急需而难得的“定力”。

    现在，苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果。

    当你在某个上午走进苏宁在北京的一家门店，并决定购买一台空调时，销售员并没有像我们熟悉的那样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。

    “我们在12小时内就可以送货，您还需要更快吗？”销售员最后会询问顾客，“您要是加点儿钱，我们3个小时就能送到。”大多数顾客会选择免费服务，因为12小时已经够快了。

    中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经在苏宁北京物流基地进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。

    信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业（包括国美），都没有的能力。难怪SAP公司全球总裁孔瀚宁在他的新作《2010年的商业模式》中，首先就将苏宁作为了样板案例。

    这，或许就是苏宁敢于放弃现成的大中，而宁愿自己独资开店的原因和底气之一。

    另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

    苏宁电器信息中心副总监何丹涛对《中外管理》透露：与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益。
  

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