从仓库到物流有多远？
除了信息系统，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。
2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。
“其实我们以前的所谓物流，严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民对《中外管理》说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。现在，在苏宁的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90%；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理；在配送方面，也统一采用安装GPS全球定位系统的车辆……而在此之前，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。
而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。而重金打造物流基地，完成对物流供应链的整合就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。
近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”
据孙为民介绍：苏宁目前拥有杭州、江苏和北京三个大的物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。为全公司未来实现统一配送奠定必要条件，目前苏宁80%的产品都可以自行配送，并成功实现了跨区域配送。
竞争能更文明吗？
苏宁之所以这么做，其实还有另外一层考虑。
近年来，家电连锁行业迅猛发展，但可以说这种发展一直处于亚健康状态：零售商和供应商之间的关系始终关系紧张。渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本。比如：进店一定要交进场费；比如：零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费；再比如：零售门店的促销员工资由供应商支付，甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等渠道商的崛起与竞争，对很多家电制造商来说，就是一部“血泪史”。这种惨烈，从2005年之夏的美苏南京“血战”中可见一斑。这场国美进军苏宁老家的战役，不仅注定是苏宁与国美的全面交锋，而且刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入其中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对峙……
2005年7月23日，国美准备在南京市中心新街口距离苏宁旗舰店不足百米的两边同时开一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击。
于是，一场惊心动魄的商业经典大战在南京上演了。
国美来势汹汹，预备了巨额大礼送给南京人民，开业前向南京1万名市民赠予了价值100元的购物券，同时预备了5000万元的特价机，1000万元的赠品，8000万元的让利，市民甚至只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美当现金使用购物……
在开业的时间上，国美也煞费心思。它直接选择在凌晨开业，以抢占时间优势。当天开业的情形，《南方周末》有如下记述：
“哐铛。”7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去的人。从两个大门匆匆涌入店堂的人马上挤满了近6000平方米的一楼大厅，然后迅速分流，只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流：这边一批三十多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人——这么便宜的东西可不能被别人买去了，亏的可全是自家的钱啊。那边看也不看对着13元的电话机、55元的MP3、77元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁和五星练习有素的专业“买手”——看你还有多少特价品“弹药”提供。对着99元的洗衣机、3999元的手提电脑狂购的，那是预备提货后转手的“黄牛”。这边学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁和五星派出的“探子”——5分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。当那些从下午开始排队等候了七八个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了……
23日凌晨两点多，国美店里的人潮开始慢慢向苏宁店转移，到五点苏宁新街口店开业前，门前已集聚3000余人；其后，这批人潮又开始涌向7点30分开业的五星店。由于这三家相距不远的家电商场都在南京新街口商圈里，不少顾客更是从始至终一家家排队等候，并且货比三家，往返穿梭数次，且乐此不疲。一时间，身处夹缝的供应商们叫苦不迭。
据一位销售商透露：在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达七十余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。
国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京之战前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在南京之战后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对决真正开始了。在这种全局的战略之中，国美频繁出手，通过并购来取得规模优势。
而苏宁也意识到，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行改良，正是其优化厂商关系的重要手段。
成长悬念：百思买？沃尔玛？
如今在苏宁的眼中，竞争对手其实已只有一个：国美在境外注册和上市以后，其幕后的主要投资者和美国连锁巨头百思买是相同的。而日前与此相呼应，坊间又传出百思买收购国美电器的消息。尽管百思买亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但却给人一种此地无银三百两的印象。因此可以说，挑起中国家电连锁业大旗的重任，只有苏宁自己能够担当。
因此，苏宁的超越之梦也越发清晰。
首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已经有过一天之内开出52家店的记录，加之共享平台的建成，以后的开店，只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那大家跑就是了。”面对《中外管理》，张近东与孙为民都神态自若，甚至不约而同地说出了这句话。
而如何规避规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设，便是着意于此。
此时，我们在苏宁身上，恰恰能看到那个20年前的百思买。那时，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进IBM信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手CircuitCity，从而使百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。
但20年后的苏宁，未来还存在很大不确定性。百思买看得见的部分可以学，而那些看不见的无形竞争力，苏宁要如何才能学到手？
创业以来，苏宁一直处于快速成长的过程当中，还没有来得及沉淀下一些东西，便又匆匆上路；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在小阴沟里翻了船；公司重视人才的培养和引进，但不断引进的新人该如何培养、激励和考核；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能传达到企业的基层……
显然，竞争还在继续，改变必将持续。
“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。
张近东的目标不会改变。但实现这些目标，绝不仅仅是有信心就能办得到的。我们期待并关注着这个超越故事的完整版本。
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