携手国球，四川长虹勾画“家电冠军”路线图

    为了在家电业的“恐龙时代”继续巩固自身优势和更好地满足消费需求，长虹在“三坐标战略”的指导下构建起新的产业结构。短短几年时间里，长虹实现了从传统的家电制造商向3C信息家电综合产品与服务提供商转变，集成电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用电子、生活家电等多个产业。长虹改变了“命系单一家电”的产业格局，成为多维度、多结构、协同性的系统构架体系，这对于方案性地解决消费需求提供了产业支撑，大大增强了长虹的产业抗震性。

    长虹还对彩电业务进行深刻的变革，联合彩虹集团和美国MP公司斥资60亿元人民币打造中国第一条PDP屏生产线，打造彩电垂直产业链竞争优势。专家认为，长虹3C集群的产业架构对中国消费电子业的发展具有重要的借鉴意义，这种多维度的构架更容易聚集国际竞争力，并且各个产业之间实现优势互补、资源共享，节约成本，提高规模竞争力，可以说，长虹已经在家电赛场为自己打造了非常具抗震性的躯体。

    奠根基 打造技术管理双基石

    牵手国球，使长虹拥有了腾飞的翅膀；企业战略调整使长虹清晰地定位其发展方向；产业结构的调整拓宽了长虹的产业跨度，但是仅仅有了以上的创新和变革还是不够的，因为决定企业能否赢取家电赛场冠军的重要因素是：它的产业根基是否是坚不可摧的。长虹通过技术创新和精细化管理两大核心支柱夯实了企业坚实的根基，为征战家电赛场聚集了核心竞争力量。

    培养自主创新能力是企业发展的关键，也是实现消费者需求的根本动力，长虹通过成功实施自主创新战略，成功打造出“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的集成电路设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。在平板电视领域，长虹斥巨资进军PDP屏项目，掌握了平板电视核心显示屏的核心技术，成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争的企业。除此之外，长虹还战略性地进入压缩机、数字电视等领域，掌握了大量的核心技术，长虹通过不断的技术创新获得了未来发展的控制权。

    创新的技术是以创新产品的优质性能和差异化功能来展现的，针对平板电视普遍遭遇缺“芯”的困局，长虹组建研发团队成功推出了全球首台量子芯电视，使平板电视画质得到革命性的提升。近期，随着长虹集团“乒乓长虹 中国骄傲”整合营销活动的开展，长虹“量子芯”电视、生态空调、美菱“雅典娜”冰箱、GPS、DVD、数码播、“虹智玲”PDA手机，长效电池等全线明星产品将组团向市场发起冲击，以创新的产品满足消费者需求。

    长虹通过技术创新能力的提高也掌握了越来越多的专利和标准等“核武器”。据统计，2006年长虹累计专利申请数量高达226件，同比增加113件，其中发明专利达到43件。长虹不仅是IGRS、AVS、UCPS、DRM等多项标准制定的核心成员单位，而且提出闪联网络应用构想，牵头成立网格技术小组，并出任组长单位。

    在管理创新方面，长虹自2004年就将组织从火车头管理模式转向联合舰队管理模式；2006年，长虹构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心。目前，长虹又引入整合产品开发(IPD)，从体制和机制上来构建整个组织的创新体系。

    长虹实施的组织结构与管理方式的变革不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与长虹之间建立一个敏感度更强、信息传递更快、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造式组织变革的企业有着重要的借鉴意义。

    专家认为，随着经济全球化趋势的加强和竞争的加剧，凭借单一竞争优势资源成就企业的时代已经过去，现阶段塑造世界级品牌必须依靠企业综合竞争力。透过“乒乓长虹 中国骄傲”整合营销活动分析，其实长虹整合国球进行体育营销的过程不是单一的借力过程，它是通过自身内在竞争优势与资源整合优势的协同，再以奥运机遇为腾飞翅膀，创造中国家电的世界冠军，这就是长虹给产业带来的最大启示。

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