第三条道路：美的电器的成功与挑战

    另一件事是2000年，美的正处于如何解决企业治理结构问题，尤其是产权问题的关键时期，我正好应邀讲授MBO杠杆收购的理论及四通的案例，何享健听完之后就问我：“像我们这样的上市公司，可不可以MBO杠杆收购？”当时，我找到证监会的相关负责人询问此事，得到的回答是现在政策没有说让，也没有说不让。我将原话转述给何享健，何随即说：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了MBO杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。

    经营战略上的执着与专注

    研究美的的成长和发展历程，我们可以发现：美的的经营发展战略清晰而执着，没有犯过重大的战略性错误,没有步入盲目多元化的陷阱，正因为这种战略上的执着、专注，美的在经营上坚持以家电为主业，拥有了中国最大、最完整的小家电和厨房用具的产业集群。正因为这种战略上的执着、专注，美的能够掌控产业价值链最为关键的环节，比如压缩机、电机、磁控管、变压器等中间层面上的环节，因此美的拥有了强大的竞争力。

    在产业投资上，美的奉行稳健的财务策略，坚持“谁投资、谁管理、谁负责”的原则，确保投资一个成功一个。而进入新的产业领域时，美的讲究顺其自然、实实在在、一步一个脚印。用何享健的话讲，叫做“宁可走慢一两步、也不能走错半步；宁可少赚一两个亿，也不能乱来；国际化时不冒进、不跟风”。

    独特与实用的经营模式——第三条道路

    美的的经营模式是典型的拿来、模仿与自主创新相结合的产物，形成了具有美的特色的“第三条道路”经营模式。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新，比如最早从广州一个国有企业购进设备和技术生产分体式空调，接着相继引进了日本三洋模糊逻辑电饭煲项目、日本东芝的空调技术、意大利梅洛尼的洗碗机技术、日本芝浦电机制作的RP封锁电机等项目，通过收购东芝万家乐进入空调压缩机领域，通过购买日本三洋公司的磁控管技术掌握了微波炉生产的关键环节，这类技术创新是典型的拿来主义基础上的创新；第二种是技术合作创新，比如与韩国某株式会社合作生产净水水机，与三星签订OEM协议和联合开发，与东芝合资以生产换技术；另外，美的还与清华大学、西安交大进行了20多项技术合作，与电子科技大学共建了微波实验室，这些都使美的缩短了与世界级企业在技术方面的差距。

    美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。近些年，在新的竞争环境下，美的开始在消化外来技术的基础上，重视自主创新，并在部分主导产品的核心术上有了重大突破。目前，美的的技术专利已经有1300项。

    美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，何享健提出，美的的产能、产量、销量要做到国内前三名。到2006年，美的的家电产品年产量超过了8000万台，主要产品都居国内同行业销量前三名。其中，电风扇、电饭煲、电暖气多年位居世界第一；饮水机、电磁炉、电火锅全国第一；微波炉、空调居全国第二；空调电机、压缩机全球第一；磁控管居全球前两位，规模效应给美的带来了巨大的竞争优势。

    美的还为世界知名品牌进行贴牌生产，GE、TOTO、三星、东芝等都是美的的长期客户。

    为世界知名品牌贴牌生产，给美的带来了两个好处，一是通过OEM积累技术和经验；二是进一步强化了美的的规模成本优势。

    空调事业部成立以后，美的就营销模式的选择产生了争论，争论焦点在于美的是走长虹大批发的高空运作模式，还是走TCL自建营销网络的低空运作模式。美的实事求是地选择了营销的第三条道路——复合渠道模式，以市场为导向，以速度为特征，兼容高空运作与低空营销运作的优势，该自己做的自己做，该交给分销商开拓的交给分销商，充分利用渠道的能量，分层分类，针对不同市场采用不同的模式。

    机制激活内部动力

    一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机制与制度建设，在于治理结构、组织与人才管理机制。美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成了内在的竞争优势。何享健非常重视机制建设，他曾说，宁可容忍一个亿的投资失误，也决不容忍机制的弱化和衰退。

    首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。

    其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。所以美的领导层都说，美的成功的关键是机制，机制的核心是什么，机制的核心是以业绩论英雄。我们在访谈的过程中，有很多职业经理人说：我们每年都在比，看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面。这里面还有一层潜在的含义：如果一个经理人没能完成业绩，很可能会危及自己的位置。所以每个经理人的压力都很大。美的的机制促使每位经理人拼命向前冲，如果自己不行，马上会有新人顶上。如果一位经理人感觉在美的无事可做时，可能就是自己岗位不保之时。

    美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。这种机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制。

    赛马机制还有一个特点，就是它能够根据企业不同的发展阶段、随着市场环境的变化不断进行机制与组织的优化与调整。当产品线较单一时，美的采用权力高度集中的机制，有利于企业效率的提高；当产品线较丰富、市场管理复杂的时候，美的将权力逐步下放，使二级单位成为经营主体，直接承担市场责任。随着规模的进一步扩大，美的不断培养总部的专业管理职能，强化集团层面的组织整合与协同。

    美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

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