黑石6亿美元注资蓝星，任建新再造千亿化工系

　　黑石选择蓝星的隐秘原因

　　两次并购之后的蓝星已成为中国在欧洲最大的投资企业。

　　星火化工厂的并购成功，让蓝星开始寻求以资本为纽带的快速扩张之路。化工部的三大困难企业：½西星火化工厂、南通合成材料厂、晨光化工研究院，被任建新一一解决。之后，蓝星一路并购½苏南通合成材料厂、无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂，2002年，蓝星的总资产由过去的5亿元增至40亿元。

　　在任建新的脑海中，大化工的梦想已¾做了很多年。2002年春节前后，任在一次会议上提出希望组建中国化工，“中国有中国石油、中国石化(18.94,0.56,3.05%)但却没有中国化工，化工部解散之后化工企业分散各地，加入WTO之后如何与国外企业竞争”；任随后起草了关于组建中国化工的报告上报国家¾贸委和中央企业工委。“他将个人的理想和国家的目标、政策结合得很好”，蓝星的一位内部员工说。

　　在国务院批准蓝星与昊华联合组建中国化工并任命任建新担任总¾理后，Ô化工部的一位人士评价说，“此次，中央政府能够把中国化工交给任建新，就是对他的一种认可，因为中国化工担负着整合、发展我国化学工业的重任。” 

　　无疑，蓝星直至中国化工，成为了除石油体系外，中国最大化工生产商，而中国化工旗下11家上市公司，成为了一个庞大得超乎想象的“中国化工系”。而这一点无疑是让黑石垂涎的Ô因之一。

　　然而，除了为众人所知的国内“中国化工系”之外，任建新其实还有一支实力强劲的“外援”队伍。而这也成为黑石敢于选择一家中国国有企业的重要Ô因。

　　在国际化的道路上，中国蓝星集团公司每一次的曝光都格外引人注目。2006年初，并购法国安迪苏公司，成为世界第二大蛋氨酸生产企业。同年10月，全资收购法国罗地亚公司有机硅业务，从而使蓝星的有机硅生产能力跻身世界前三。据法国媒体称，两次并购之后的蓝星已成为中国在欧洲最大的投资企业。

　　其实，论实力，后起之秀的蓝星集团并非强大，即使有中国化工的支持，进行跨国并购也并不容易。但如同当年起家一样，任建新敏锐的商业眼光，准确地把握住了商场上的每一次机会。

　　在一系列并购之后，任建新如此总结：“蓝星集团在兼并发展中没走一点弯路，因为都是从市场中主动物色兼并对象，始终执着地围绕一个清晰的主业目标，就是瞄准化工新材料这一国际新兴产业把优势做足做强。”

　　法国安迪苏公司其蛋氨酸业务的市场占有率为29%。我国作为世界第二大饲料生产国，蛋氨酸作为主要动物营养饲料添加剂，市场需求在以每年10%左右的比例增长。

　　有机硅的情况也是如此。蓝星的有机硅产能位居世界第六，优势在上游；法国罗地亚公司的产能位居世界第五，优势不仅在上游，而且在下游也很有优势。罗地亚公司不仅技术国际领先，还拥有成熟的市场销售渠道。

　　有适当的目标只是并购的前提，要能做到买的来，则需要时机。

　　2003年，当中国历¾“非典”袭击之时，蓝星开始了长达三年的并购谈判。为了避免不必要的干扰和波动，一切都是秘而不宣。¾过不懈努力，2006年1月，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资。

　　由于此项并购的完成，使中法投资顺差转为接近平衡，因此也得到了法国对外投资部等政府机构的高度肯定。

　　顺水推舟，同年10月，蓝星顺利地100%收购了罗地亚公司有机硅业务。两大并购使蓝星实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，有机硅单体的年生产能力达到42万吨，生产规模跃居世界第三。

　　并购不仅仅为了规模，在任建新看来，靠“市场换技术”的路子根本无法通行，只有跨国并购才能解决技术问题。安迪苏、罗地亚有机硅公司分别申请专利为755项和521项，授权专利分别为398项和201项。从而迅速解决了蛋氨酸、有机硅等一批前沿技术难题，蓝星也进一步完善了产业格局，延长了产品链，获得了国内根本无法解决的下游高附加值深加工产品，搭建了海外¾营的平台，真正成为国际化¾营的企业。

　　目前，蓝星旗下3家海外公司(另外一家是澳大利亚最大的聚乙烯生产商¿诺斯公司)的生产¾营呈现出良好的发展势头，蓝星有机硅国际公司2007年1、2月实际销售收入比2006年同期增加了5.01%，尤其在签署收购Ð议之后，该公司获得了法国空中客车、雷诺汽车等公司的大额订单，充分说明了客户对蓝星公司管理和运营的信心。

　　“蓝星的所有海外收购必须有Ð同效应。”任建新坚持认为。在完成对安迪苏的收购后，计划用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置。届时其蛋氨酸产品在全球的市场份额将获得进一步提高，并成为全球最具竞争能力的动物营养及添加剂生产及运营商。

　　同时2007年，蓝星利用罗地亚的技术计划在国内新建一套年产40万吨有机硅单体装置。届时蓝星的有机硅生产能力将有望成为世界第二。同时，利用法国罗地亚公司的有机硅技术全面实施下游产品的扩产计划，大幅度增加有机硅产品的品种和牌号，提升产品品质。

　　除了规模和市场，任建新还看中了国外的市场。安迪苏和罗地亚公司均属世界知名的老牌公司，这些公司的销售网络覆盖全球的100多个国家和地区。蓝星正在整合销售网络资源，使其更好地发挥销售的Ð同效应，通过全球营销网络和平台占有更大的市场份额。

　　任建新说：“资本运营是最高级阶段。企业能否让资本市场认可，是检验企业是否成功的唯一标准。投资者对企业的估值高于你收购时的价值，说明我们的收购和整合是成功的、增值的，是有相同效应的。”

　　蓝星成长的战略逻¼ 我们认为，蓝星集团在中国化工新材料行业从整合者到领航者的战略逻¼主要有以下几点：

　　1.看到了别人没有看到的市场机会。

　　化工新材料行业是一个新兴的化工子行业，其发达程度是一个国家现代化程度的一项指标，是一个国家工业实力和科技水平的重要标志。随着我国¾济的快速发展和人民生活水平的逐渐提高，众多终端产品对化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中国许多化工新材料产品从外国进口，价格昂贵。外国公司一直对中国实施技术封锁，以图长期占据中国市场。

　　2.看到了别人没有看到的资源价值。

　　从中国企业近30年的历史来看，生产替代进口的产品供应中国市场，是许多中国企业成长的有效战略。这类企业在国际市场上是后来者，但在中国市场却是先行者。作为后来者，它们可从先行者处引进技术、设备，通过向先行者学习形成自己的能力；作为先行者，它们在中国市场率先推出产品，有利于占领市场地位。至于与外国公司的竞争，当这些公司未在中国投资建厂时，中国本土企业的获胜概率非常大。

　　中国某些国有企业虽然引进了生产装置，但由于种种Ô因，未能开工生产或潜力远未发挥出来。这些闲置的生产资源掌握在处在困境的国有企业手中，一般人难以看到它们的潜在价值。任建新也不是一开始就发现了上述市场机会和这些资源的价值，而是在成功整合化工部星火化工厂之时或之后才看到化工新材料的前景和国有企业的潜力，进而形成了全力进军化工新材料行业的战略。

　　3.充分发挥政府资源和金融资源的作用。

　　在前一个阶段，蓝星集团依靠自己的奋斗和市场的力量从小到大发展起来，很少利用政府资源和金融资源，以至于许多人认为蓝星集团是一家民营企业。当任建新把自己一手创办的蓝星集团于1995年归到中国昊华化工集团旗下时，不少人认为任建新作出了一个错误的选择。因为当时的主流思想是，国有企业只有¾过股份制改造或者民营化，才有出路。

　　在这个阶段，政府资源和金融资源在蓝星集团的成长中发挥着重要的作用。首先，由于蓝星集团在工业清洗市场的表现和业绩，化工部主要领导同意了任建新把蓝星迁入北京的请求；之后，在化工部的大力支持下，蓝星集团发起设立了“蓝星清洗股份有限公司”，并公开上市；1996年，蓝星集团在北京投资建设研发和生产基地，也是政府部门支持的结果。北京基地的建成更加巩固了蓝星集团在中国工业清洗市场中的领导者地位；1995年底，任建新进入化工部星火化工厂的名义是化工部某工作小组组长，这为任建新发挥个人作用以及后来的资产整合提供了必要的支持。

　　在其后的全国各地国有企业重组整合过程中，由于蓝星集团拯救星火化工厂的成功业绩，各地方政府都对蓝星进入当地给予了大力的支持。

　　2000年，蓝星集团以整合后的优质资产为主体的“星新材料”公开上市，成为蓝星集团旗下继“蓝星清洗”之后的第二家上市公司。两家上市公司所拥有和带来的金融资源，在这个阶段的成长中发挥了非常重要的作用。

　　4.在发挥Ô有能力的同时，形成了新的企业能力。

　　上文已述，蓝星在工业清洗市场形成的企业能力可以延伸到化工新材料领域，例如技术引进与开发能力、市场营销与客户关系能力、合资合作能力等。

　　在这个阶段，蓝星集团又形成了新的企业能力，其中并购整合能力和战略与组织的匹配能力是主要内容。蓝星集团并购整合能力具有很强的可复制性，是其突出的特征。我们只要粗略了解一下众多企业的并购整合过程，就可以清楚地看到这种复制性特点，而且主要是以½西星火化工厂的整合案例为蓝本。

　　战略与组织相匹配也是新的企业能力，具体表现在当化工新材料业务达到一定的规模时，将其从集团中独立出来，由新设的“蓝星化工新材料”专业公司负责管理，从而使进军化工新材料的战略实施获得组织保证，在战略与组织之间形成良好的匹配。

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