日化品牌终端运作系列之二·终端布局和终端建设

    一般KA客户可以分为：
 
    1.总部或区域集权制的KA客户，比如麦德龙、大润发、易初莲花等等，它在运作上，对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略；
 
    2.拥有门店自主权的KA客户，比如家乐福、好又多等等。它将区域性品牌厂家的合同，交由区域或门店签署，具体运作也交由门店来负责。
　　　
    B类门店：国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。它弥补了KA卖场的市场空隙。但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。
 
    特点：人流量不如KA类，在没有KA类门店的商业区，还显得比较强劲，进场费低，操作简单，费用灵活，进入门槛没有KA要求那么高。
缺点：竞争力薄弱，不具备和大商超，大卖场，竞争的实力，存在一定的经营风险，企业在进入这类超商，要考察其信誉、实力、经营状况，并要进行跟踪，做好风险预防机制，以防损失。      
    
    C类门店：经营面积在300平方米到1000平方米之间，人流少，经营不稳定，实力小，一般都是分布在郊区，小型社区，经营品类少，社区小型超市，此类门店数量大，经营的优势便利，价格相对高于KA类，B类门店。
 
    C类店特点：优点：数量众多，进入门槛低，费用少     缺点：有风险，经营不稳定
 
    3）按销售额和费用大小又把这三类：
 
    1、终端可以分为：重点终端，导购终端，普通终端三种类型。
 
    2、对终端资源投入和控制要坚持两个原则：一、先预测后投入原则   二、终端形象利润原则
 
    A.销量大，费用合理的KA/A类门店，要重点支持，重点投入。尽量保持它给终端业务带来主要利润。同时做形象宣传。
 
    B.费用高，销量大，人流多，盈利不多的KA/A类、B类门店，要控制资源的合理性，保持以做形象，做品牌为主。让品牌深入人心，达到在大卖场，商超领域占有一定的市场。
 
    C.销售量少，人流少，费用低的B类、C类商超，则要利用它的密集性网络售点，对整个城市进行覆盖，铺货，达到弥补KA/A类、B类的不足，形成以点带面，点面合一的整体布局，让广大消费者能“看得到（形象），买得到（产品），乐得买（实惠）”。
 
    3、重点终端的特点：销售量大，人流大，品牌度高，能创造企业终端的主要利润来源，能通过KA平台将品牌做到消费者的心中。比如，家乐福南头店，某知名化妆品公司单店销售，平均每月可以达到7万元，高峰期做到9万多。
 
    1.重点终端，资源的投入和控制：
 

 
 
    2.导购终端，资源的投入和控制：

    3.普通终端，资源的投入和控制： 

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