三诺数码成在韩国证券市场上市的首家外企

    三诺集团董事长刘志雄：——“为产业整合而赴韩上市”

    当2004年，音响界的“教父级”人物创新科技董事长沈望傅与三诺接触后，马上当场拍板决定，与其签订战略合作意向书，另一个要求是投资三诺，要占股份的49.9%。

    虽然是有了投资者，但是白手起家的刘志雄有其潮汕人的精明，考虑到产业链的位置，“别成了一家企业的加工厂”——这种考虑，使他在谈判过程中一直“讨价还价”，尽管对融资的详情不愿多谈，但三诺上市前的股东名单中，刘志雄作为创始人占有50%以上的股权, 深圳创新投、香港新鸿基、大韩投资、以色列投资、深港产学研创业投资等风险投资占股权的25%左右，——而在客户订单方面，沃尔玛、创新、罗技、方正几家也基本是平分秋色的份额。

    这种“通盘考虑”的思维方式，在三诺韩国上市的过程中再度起到决定作用，因为相对于近期异常火爆的大陆A股市场与香港股市，韩国平均23倍的市盈率并不具有特别的吸引力，而“边修改规程边摸索上市”的过程，也耗费了公司相当的精力，而之所以选择在韩国上市，刘志雄承认，为了产业互补，韩国的高科技设计、人才优势，结合中国的市场与经验，——而上市后有可能收购韩国国内的设计团队和企业，由此带来的裂变式扩充也许是惊人的。

    而除了韩国海外企业上市“典型”之外，作为身处珠三角制造中心的三诺，其轨迹也许可以对一些思索“OEM向ODM转型”的企业有借鉴作用：在以往龙头企业还按0EM方式生产时，三诺已经重视开始有附加值的自主设计、并把收入的10%投入研发，根据三诺的规划，是想把公司五年内成为世界三大音响制造商之一。

    “边制定规程边上市”

    南都：韩交所方面曾透露数字说，至少有12家左右中国企业递交了在韩国上市申请，所以猜测，对于第一家，韩交所选择上是不是有一些倾向性？

    刘志雄：我们与韩交所的接触是从2005年深圳创业投资协会组织的交流开始的，我想这也是一个相互选择的过程，韩交所在表示了对深圳企业的青睐的同时，也特别欢迎制造业公司，尤其是具备国际化能力的公司赴韩国上市。

    以往到中国与中国企业接洽的主要是券商，但这次在推动海外上市的过程中，是由国会直接督促韩交所直接修改规则，政府层面的力量起到很关键的作用。可以看到为了推动我们这样的外企上市，韩交所也修改了不少法律条款，比如以往只能是实体公司在韩国上市，而现在控股公司也可以在韩国上市。

    但因为此前没有海外公司上市的先例，根本没有可遵循的规程，所以等于我们是一边跟交易所商量一边作上市，证券交易所、金融监督委员会、中介、券商、大家来往两国有四五个来回，彼此在商量、修改上市法律、规程，看公司如何重组有效，基本是摸着石头过河，。

    “通过国际资本市场实现裂变式扩充”

    南都：除了两国在文化上有共通性，彼此了解而沟通成本很低之外，还有哪些因素促使你们选择韩国上市？

    刘志雄：中国是韩国最大的贸易伙伴，两国在产业上的互补性很强，在大量中小企业只能是三星、LG等大公司的配套企业，80%的收入单纯依赖一家公司，国际化市场开放方面作的不够，但是韩国的强项在于设计及IT技术，尤其是韩国的高端技术以及工业设计等都非常先进，但制造成本高，市场小。而中国有很强的生产制造能力和广阔的市场。

    我们想通过上市，加强与韩国有关企业的交流与合作，包括通过收购韩国的一些有水准的团队与企业，实现裂变式扩充，进一步推进公司国际化。从去年4月份开始，我们已经有与三十多个韩国企业有过接触，目前也正在与KOSDAQ上市企业进行合作可能性探讨，共同开发卫星播放收音机、汽车音响等产品，未来我们可能在在深圳成立中韩设计研究所。

    “大陆也会有自己的富士康”

    南都：上市也可以视为是三诺提高核心竞争力与竞争门槛的一项战略，珠三角目前在大家心目中还主要是制造中心的概念，在如何摆脱OEM宿命方面，您觉得有那些可提供的经验?

    刘志雄：作为ODM(自我设计生产)厂商，我们的原则一直是产品中要包含有知识结构与价值链在其中，比如DVD行业，我不会轻易去碰，因为我们没有控制专利，不掌握核心环节与增值链环节，这只是标准化的产品，一旦产品标准化，就很容易价格透明，对企业没有价值。而三诺拥有自己的工业造型设计公司,拥有国家资助的企业技术中心，我们从来不会去单纯拉“订单”，而是考虑如何客户设计产品，为客户提供增值。

    新产品也在不断给我们带来市场机会，比如我们将很快与一些国内大的电视厂商在电视一体化音频产品(Sound Bar)上的合作。因为音响领域相对专业，就像在日本，雅马哈等企业在索尼“势力”下依然可以生活得很好。

    我们相信，企业未来未来的命运在于能够对产业终端格局有清晰而准确的判断，全球各国都有自己的竞争优势，而中国无疑将成为全球最大的制造基地，我们应该在这个过程当中形成ODM的能力，提高自主创新与工业创新能力，——同时不能回避国际化，竞争注定了我们不会再从头作起，而似乎会采用合资、合作的方式洋为中用。

    目前内地市场有大的整机品牌企业，但是同时我也觉得，不可能没有机会出内地的“富士康”制造企业，整机品牌企业不是唯一的道路，有自己知识产权、升级能力的ODM的定制服务商也同样大有可为，关键是要把生态产业链作精作透。

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