李宁：品牌重塑革命

    前面有“虎”——阿迪达斯和耐克，后面有“狼”——安踏等本土其他品牌。李宁公司就像一个三明治夹层被夹在中间。该如何摆脱这种前后夹击的尴尬境地？？

    由于中国体育用品消费的高速度增长,以及 2008年北京奥运会驱动中国人对体育运动的热情和动力,中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇。李宁公司近几年的销售增幅一直保持在 30%以上,远超其他国产品牌,但与世界体育用品巨头耐克和阿迪达斯在中国市场上每年百分之四五十的大幅增长相比,仍稍逊一筹,尤其是"功能性"产品的销量差距比较大(例如运动鞋销量的差距远远大于服装销量的差距)。

    尽管如此,作为本土运动品牌老大的李宁公司,小日子一直过得比较滋润,竞争压力并不是很大。据调查,从销售额上看，耐克、阿迪达斯和李宁三家总共占了中国整个体育用品市场的 40%。背靠中国广袤的市场,享受着一定的相对优势:相对于国内其他品牌,具有显著的品牌优势;相对于阿迪达斯和耐克两大国际品牌,则具有无法比拟的性价比优势和渠道优势。拿李宁公司 CEO张志勇的话讲就是:"其他国内品牌的优势都集中在三线市场(即县级市场)上,阿迪达斯和耐克主要集中在超大城市。李宁在超大、一线、二线、三线都有较强分布,而且产品最强势的市场集中在二、三线城市,市场份额达到 20%,重点打的是性价比牌,李宁的价格比国际品牌低 30%至40%,但比双星、安踏等其他国内品牌高 50%。"

    然而,自从阿迪达斯被宣布为北京 2008奥运会的第七个合作伙伴后,李宁公司开始感受到一种危机,这种好日子变得不再那么安稳,似乎一不留神便会从手中溜掉。阿迪达斯在中国 250个城市中拥有 1300家门店,在正式成为北京 2008奥运会的合作伙伴之后更是宣布要在 2008年前将分布在 250个城市中的 1300家专卖店,增加到遍布400个城市的 4000家。这其实就是阿迪向中国二级市场进军的号角。与此同时,耐克在中国已经拥有近 1200家门店,并还在以每年近 500家新店的速度进行扩张。尽管李宁公司很快就对阿迪达斯作出回应,宣布在同一时段内新开 1500多家门店，但不争的事实是,它原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

    前面有"虎",阿迪达斯和耐克,后面有"狼",安踏等本土其他品牌。李宁公司像一个三明治夹层被夹在中间。尽管公司的真正竞争压力来自前面,但后面也不能忽略,很多国内品牌已经公然把超越"李宁"当做最大的目标了。

    该如何摆脱这种前后夹击的尴尬境地?李宁公司相信,如果李宁品牌能够获得同耐克和阿迪达斯一样的品牌实力要素,就能占据更为领先的市场地位。李宁公司把近两年实施营销策略的目标确定为:2008年奥运会之前在消费者头脑中为李宁品牌树立一个独特鲜明的定位。如何整合公司的资源,确保在最大限度地利用公司现有竞争优势的同时可以把握新的机遇,则成为张志勇考虑的主要问题。

    做服装和鞋 VS做运动品牌

    "做品牌真是要积累,我们真正知道如何做品牌其实也就五六年,以前基本上都是靠机会挣钱。"采访时张志勇不无感慨地说道。

    毫无疑问,做一个品牌最好的方法是在高端市场建立自己的品牌形象。但中国公司往往由于各种客观因素的影响而无法选择这条道路。中国市场是很大的市场,消费市场、环境气候等完全不同。而且中国市场增长很快,又缺乏相对成熟的资本市场保驾护航,中国公司必须在适应经济快速变化的同时,先获得经济资源。所以,对于中国公司而言,首先要解决的是生存问题,然后才有可能考虑如何定位品牌。

     1990年创立的李宁公司在体操王子李宁的个人品牌的带动下,高速成长;但发展到 2000年,李宁公司上下都感觉到一种近乎魔障的东西在阻止公司继续向上。公司调研发现,对于新一代年轻人,李宁个人光环对于其选择李宁用品已经渐渐失去吸引力,而这些人,恰恰是公司的目标消费者。李宁公司开始品牌重塑的革命。2001年,李宁公司老将张志勇出任 CEO。

    张志勇上任后解决的第一个问题就是,怎样运用有限的资源把公司财务的能力先增强?一般来说,对生意最有影响力都是零售端,零售端有活动的时候,对生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长,而且是最能够看得见的。于是,张志勇当时把几乎所有的资源基本上都投到了对渠道的支持上,就是开店,而且持续整整三年一直做这个事情,统一 VI形象,做促销......

    由于李宁公司当时根本没有运动品牌可言,那年的第二个季度,广东涌现出的许多仿制型小公司一下子就轻易地对李宁公司的产品造成了很大的冲击,据说,当时仅某一款体恤衫就库存积压多达 60多万件。这件事情发生之后,李宁公司才开始思考,到底什么叫运动品牌公司?什么叫运动品牌?

    "其实在那之前,我们充其量就是个做服装、做鞋的公司,跟现在做运动品牌的状态完全不一样。"2001年,李宁公司通过一系列改革开始架构和品牌相匹配的组织,外聘职业经理人,来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人已经在各自的岗位上发挥着重要的作用;建立市场调研部,做消费者调研......

    "当你真正做一个品牌公司的时候,你必须要对你的消费者做非常详细的了解。"李宁公司是从 2002年开始做消费者调研的。现在,他们每年都会做消费者品牌竞争的调研、消费者变化的调研、市场份额的调研,还会做中国运动人口、某一项运动人口增减的调研。

    打造品牌的个性化

    品牌的价值有两个维度,一个是产品的使用价值,一个是品牌的虚拟价值。在体育用品行业,虚拟价值更多是依靠和体育的运动精神结合来实现的,这其实就是所谓的品牌个性定位,需要长期的积累。

    李宁公司首要任务是,传递李宁品牌在运动鞋领域的专业形象,激发人们对该品牌时尚新潮的认知。品牌实力不仅在于通过产品质量、设计和创新来保证竞争力,还得依赖于选择正确的理念。通过广泛的访谈和调研,李宁公司将李宁品牌描述成"年轻"、"友好"、"积极"、"活力"以及"中国制造"。这些特性有一部分在公司标志中得到了体现,"L"形标识象征松鼠尾,给人一种运动与平衡交织的感觉。这一标识是在

    李宁公司初创时,一位中学老师在公司赞助的一次比赛中设计的。

    为了利用"中国制造"这一理念,公司在其传达的所有信息中开始强调东方元素,旨在使东方主题成为关键的品牌联想内容。"提及品牌建设,我们一定要讨论与主要竞争对手的品牌区分。既然我们是中国品牌,如果我们打造一个体现东方形象的品牌,就会具有很强的优势,并与耐克和阿迪达斯区分开来。"李宁公司负责市场的副总经理伍贤勇解释说,"因此,从 2005年起我们开始在产品设计中加入一些东方元素。在向消费者传递信息方面,我们在电视广告和卖点的布置等方面也采用了一些东方元素。"

    李宁公司甚至不惜重金,率先在业内吸纳了电影等其他行业的技术经验于广告中。在一个跑鞋广告中,李宁公司采用了中国水墨画的形式,画面中的跑步者健步如飞,这是中国电影中表现体能的典型镜头。"这些元素也体现在我们的印刷品广告中。我们刚刚拍摄了一个很具东方韵味的电视广告,主角是我们赞助的 NBA篮球明星达蒙·琼斯(Damon   Jones)。"李宁公司的所有高管相信,李宁品牌的长期可持续发展必须以深刻、与众不同的含义为根基,这一含义能使品牌很"酷",并对日益自信的中国消费者具有吸引力。尽管东方主题本身并不能保证成功,但东方主题加上国际设计和国际印象将为公司带来成功。

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