“泰山”酒品牌能否五岳独尊？

　　五、市场全国化离泰山还有多远

　　泰山生力源要达到市场全国化的覆盖效果，就需要跨跃以下四个核心门槛。

　　A、一统山东槛：山东虽没有象汾酒、泸州老窖、茅台、五粮液等这样的规模性名牌，但却拥有着全国省份第一的强势地方品牌，2005年—2006年进入全国100强的白酒生产企业皆在15家以上。从全国来看，山东白酒企业数量和产量都排在前列，几乎每一个县都有一到两个白酒品牌，仅注册在案的白酒企业“正规军”就有147家，年销售额在1—6个亿的就有15家，5000万——1个亿的逼近50家，山东省85%的市场份额被山东地方品牌占据着。许多全国性名牌白酒企业在同价位上都很难撼动这些地方品牌，作为鲁酒的泰山特曲明显难度更大。因为泰山要一统山东，就意味着要有足够的强势市场量来支撑，这就意味济南要过趵突泉的槛，青岛要过琅琊台的槛，淄博要过扳倒井的槛，德州要过古贝春的槛，临沂要过兰陵的槛，烟台要过烟台古酿的槛，曲阜要过孔府家的槛等等。

　　B、江浙闽粤二次创业槛：随着全国性名牌的大面积崛起，泰山特曲无论是价格带或是面对新一轮更加激烈的竞争，进行有效而整合的纵横向竞争策略的升级，也就是二次创业已迫在眉捷。如南粤市场2005年的发展明显乏力，由原来的（同价位）强势第一品牌，已退到第二或第三品牌。

　　C、市场扩张槛：由于江浙闽粤市场是泰山进入较早的机会型市场（1993—1998年），面对新一轮新的竞争特点，以及全国各地传统老品牌的大面积复苏和全国性名牌在面上的全面扩张，泰山要想在河南、河北、东北等各省级市场再采用原先的大客户型推广模式已很难获得成功，机会市场的机会点已远远小于上个世纪九十年代。

　　D、规模销量槛：

　　1994——1998年，由于在山东市场萎缩的同时泰山及时地开发了机会市场江浙闽粤，所以仍能保持年2个多亿的销售额；

　　1999——2003年，由于对江浙闽粤四个市场的精耕细作和适度边际市场扩张，销量有了一定的增长，2002年和2003年都达到3个亿；

　　2004年—2006年，2003年泰山生力源实施改制至2004年初，企业改制工作圆满结束，原有的部分国有股全部退出，从此成为彻底的民营股份制企业。由“大锅饭”到为自己打工，为股民打工，企业上下的压力，竞争意识明显增强，呈现出了前所未有的活力。正是改制的成功，才出现了近几年的快速发展，2004年销量猛增至4.5亿；2005个5个亿，2006年突破6个亿。

　　不难看出，“一统山东，布局全国”的新战略的实施是在改制的第三年提出的，而在这三年中，销量虽有了提升，可除了老市场，新的规模市场并未出现。如果要达到市场全国化，泰山就要突破年销售额至少10个亿这道槛，6亿至10亿间4个亿的差额，泰山需要几年？然而，势在人为，泰山生力源只要在不急不躁中走对路，敢跑步，10个亿也许会早日实现！但最起码要抓好以下四个核心点！

　　1．一统山东贵在点：慎选高端平台市场点，狠抓高端产品点，紧盯高端消费人群点。以“五岳独尊”为产品区隔品牌卖点，直取济南、青岛、威海等高端平台市场点，导入一对一营销机制，整合各种手段，有效营销高端消费者心智进尔形成有别于茅台五粮液及地方品牌推出的地方高端产品，“五岳独尊”形成消费势点后，有针对性地跟进系列泰山。

　　2．二次创业型市场二条线：目前主要指江浙闽粤。在边缘市场扩张的同时，产品需同时抓两条线。一条是泰山系的可持续性品牌产品升级；另一条是“五岳独尊”独立运营高端。

　　3．市场扩张浓缩面：对于其它既将开发的新市场，必须一改上世纪九十年代的大客户大面积代理策略，加强垂直管理的密度，浓缩目标市场代理商代理的面度，使精耕细作下的碎片化渠道整合更有效更直接更快捷；

　　4．规模销量重在面：核心目标市场完成重点突破后，要从产品结构上不断丰满和完善，不断扩容单位目标市场内的消费界面；另一方面及时抓好亮点市场的边缘效应价值链，有步骤地向宽度和广度延伸，以便达到最大价值的纵深发展与全面覆盖。
 

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