通往卓越，企业应如何推动变革？

　　四、变革中，别让明星或明星团队遮住光辉

　　企业的变革，不仅仅只是在组织结构形式上的调整，更多的是战略方向、运营流程及各个功能的调整与创新。国内大部分企业，往往以为把组织结构变变，然后放几个人进去，就构成这个部门。至于这个部门是否起到了应的作用，却没有人和组织去评估和考核，各扫门前雪。

　　实际上，某些企业的财务、人力资源、战略管理等部门，很难真正体现出其核心价值的存在。在组织结构里，明明设置了这样的部门，却不让这些部门发挥应有的作用，或者连牌子都不挂，或者挂了牌子，却没有适配的人来领航。这样的结果，就是在实际的企业运行过程中，日常管理运营并不按照设计的组织结构和流程来运行，自然导致相关职能的缺位。

　　在企业中，往往都会有个别比较强势或具有一定影响力的高级主管，在企业里充当了明星的角色，且一直处于受宠的位置。明星主管及其所主管的部门，则可能实际上履行着其它部门的部分职能，而需要承担该责任的人则被架空。在这种情况下，个别明星主管即使是优秀者，也可能会出现自己所承担的职能没做好，又要跨部门发挥影响力，结果可能鞭长莫及，或者专业化程度不够而容易导致“好心办坏事。”

　　当明星主管被指责的时候，他更容易向老板吐苦水，推托说各部门不配合，或者说个人时间、精力以及专业化不够，但不亲自主抓，又难以看到有效的结果，往往不会把责任归到自己身上。

　　他们处在如日中天的地位，又为老板所倚重，好处全拿，责任外推。其它人对此，只是敢怒而而不敢言。长此以往，大家都让那些明星主管一个人或一个部门去表演，遇事稍微应付即可，成败又不关卿事，或者是选择退出核心决策圈，或者是乐得潇洒自在。

　　因此，我认为，推动企业的变革，不是要让明星去代替所有的人，更不是让明星将所有的利益和权力归自己所有，而是要让明星有大局观，引导大家都朝一个目标迈进，让每个人和每一个部门都各尽其责，并且尽可能考虑到尊重其它人和其它部门的利益和权力，协助他们在管理上走向成功，在职能职责的履行上走向不断完善和完美。一个企业，如果他的团队不能产生强大的协同力，是很难成长为行业冠军的。

　　五、变革全程，必须以培训、教育、指导和考核为主轴

　　变革，即意味着的新的思想和新的行为。虽然人是有学习能力和适应能力的，但如果没有系统的设计，很难让人自动自发来适应新的形势，变革效果及成功的可能性是要大打折扣的。

　　变革过程中，培训的焦点，主要在于大家需要掌握的技能和技巧，如何找到更好的方法来将策略落实到位；教育的焦点，主要在于思维模式的改变、新文化与新行为的形成，尤其是横向和纵向围绕企业核心利益的巩固而进行的全方位配合，达成深度的共识；指导的焦点在于，业务运行中，如何一起面对和解决问题，找到更好的方法；考核的焦点，主要在于明确变革规则、过程监控、雷区监督和事后的奖惩，树立标杆和典型，不断提拔各类优秀人才，从而引向变革的正确方向。

　　在中国企业管理变革中，往往以流于形式居多，“雷声大，雨点小”是变革过程中的通病。其根本原因就是缺乏系统的设计和思考，没有把它提到战略的高度来思考，没有深入下去，没有耐心坚持，往往是头痛医头，脚痛医脚。因此，多数国内企业的变革，均是以失败而告终。

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