案例：山本公司失败在哪？

    山本的失误是怎样一步步演变的？

    期望的诱因——类比的错误

    山本公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场成绩杰出。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度。

    因为中国的市场状况，尤其是消费意识形态，与发达国家截然不同，所以，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力较低。

    显然，山本企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下的中国子公司——东莞SKECHERS影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。

    问题的症结——定位的错误

    引进本土化的职业经理人是一个进步，但是张浩在对山本产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在山本高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场(正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力)。这个市场看上去很大，但是企业实际可以把握的份额却很小。

    原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道。其他渠道，比如音响发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。

    这样，在市场立基不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。

    错误的放大器——自主渠道与销售策略

    仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，张浩显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段(由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变)。

    在文教市场，操作手段受日方的习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了山本产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识欠缺(经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持)，所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。

    此外，张浩在操作该产品时还犯了一个细节上的错误，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。

    几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。

    山本公司该怎么办？

    首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。

    在具体的操作细节上，山本应该寻找到自己产品与营运模式的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。

    市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终做了死在沙滩上的“前浪”。所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。

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