国美黄光裕手腕：连锁经营之道

　　连锁&品牌

　　连锁经营与品牌经营的关系就如鸡生蛋、蛋生鸡的关系。连锁经营区别单体经营具有五个明显的特征：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。在这五个特征中，都不同程度地涉及品牌经营内容，可以说品牌经营的好与否关系到连锁经营的成与败，同时连锁经营的开展反过来也会推动企业的品牌经营建设。

　　以昔日的国美为例，正是其采用了连锁经营的方式，迅速在全国各地攻城略地，同时也推动了国美电器的品牌名声在一夜之间享誉大江南北。对于昔日的国美电器来说，是连锁经营成就了它，但到今日来说，国美电器的声名鹊起，帮助了黄光裕以及鹏润投资在资本市场的“翻手为云、覆手为雨”，连锁成就品牌价值，品牌促进连锁扩张。

　　连锁&资本

　　连锁经营从一诞生，由于其独特的“气质”就注定永远与两个行业结下“不解之缘”，其中一个是零售业，另外一个就是资本业。国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式；世界500强企业中，连锁零售企业占到10%，成为仅次于银行业的第二大行业。就这两个方面的数据就足以说明连锁经营与零售业的“亲密关系”。

　　对于家电零售行业这样一个早已经不是新闻的“秘密”资本循环体系，黄光裕开始了他更为宏伟的“规划”：依托其拥有国美电器的股份套现以及国美的充足现金流＋合作伙伴的经验与资本＋国美模式的复制——更大的资本套现＋新的合作伙伴＋国美模式的复制……

　　可以想象，已经掌握国美模式和连锁经营复制精髓的黄光裕，再加上雄厚资本实力的鹏润投资，接下来还将会有些什么样子的“宏伟举动”。

　　连锁&软肋

　　对于已经拥有模式、品牌、资本的黄光裕和鹏润投资来说，其连锁经营之道可能会帮助其迅速实现“财富帝国”的膨胀。但在其如此密集的资本运作下，交叉涉及医药、地产、服装等众多行业，同时可能蕴含极大的复制风险。

　　连锁经营最大的优势在于能够通过复制方式迅速实现规模经营，但复制只是工具，规模并不代表效益。如上文所提及的流水线例子，其能够实现快速复制的关键在于——流程标准化，在商业领域我们习惯用“商业模式”表达同样的含义。连锁经营的前提是必须具有标准化流程(成功的商业模式)，才能实现复制，才能以规模求效益。

　　黄光裕在家电零售领域成功(至少表象如此)塑造了“国美模式”，也拥有了品牌和资本，但并不能说明他在医药、服装等行业能够复制同样的成功。

　　一个成功的商业模式首先必须经历时间的考验。商业模式必然涉及具体运作中产品、资金、销售、品牌、管理等企业日常经营全过程，如果没有时间的积累、只是从资本层面进行运作，最后往往都会陷入管中窥豹的困境；其次、商业模式通过复制后，由于新模式的时间、空间等客观环境因素变化往往会导致其失败。

　　最为关键的是，商业模式复制之前必须对其进行提炼，而提炼的结果直接影响商业模式复制的功效。医药、服装等行业与家电零售必然有着较大的差异，黄光裕此翻的运作，并不是“国美模式”的简单复制，其必然需要对原有“国美模式”进行提炼，选择一些行业之间共性；其次，对于医药、服装等行业的特性也需要进行深入的提炼。

　　这些并不一定是黄光裕在资本运作层面能够了解的，因此黄光裕第二个“国美模式”的复制能否成功，或许还存在很多变数。

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