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一、建立集团公司品牌管控的组织保证
强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。
传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。
区别于业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其品牌管理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌管理部门才能承担和完成这一使命。
从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合整体管理的要求。
是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！
基于管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：
首先是品牌组合的管控，主要内容包括三个方面：
第一是决定品牌组合管控的模式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产控制权上不同的分配关系。
第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。
第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和发展的意图
其次是集团公司品牌的管理，主要内容包括两个方面：
第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的发展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。
第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系。
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