灯下的漆黑：集团公司品牌管控（3）

    最后是对SBU品牌的管控，主要内容包括三个方面：
 
    第一是管控下属企业品牌的核心识别，下属企业的主导品牌其价值主张应该受到总部的监控而不能自行其是。
 
    第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。
 
    第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。
 

     二、引入品牌组合管控
 
    品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观管理以实现集团公司管控的目标。
 
    对于集团型企业而言，由于业务发展、多元化以及并购的关系，其旗下通常不会只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包括100多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300多个品牌，而ATT的品牌组合甚至包括1500多个品牌，如果品牌组合杂乱无章、互相冲突，怎么谈得上集团公司管控？反过来，如果品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。
 
    引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。
 
    1、决定品牌组合的管控模式
 
    由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，很多集团型企业实际上根本没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。
 
    比方说有两个品牌需要进行资源配置的控制，其中一个品牌的品牌资产价值是5000万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是1000万人民币，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！
 
    对于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破碎的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者都感觉到含混和不能取信。
 
    在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？
 
    不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。
 

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