如何满足销售队伍的需求？

　　在满足物质需求的基础上，马良大力的开展团队竞赛。把整个市场分为若干个区域，每个区域有区域主管领导，区域与区域之间开展销售竞赛，区域内开展员工与员工的竞赛。每个月评出优秀的区域，每个区域评出优秀的销售人员，进行奖励。奖金是必不可少的，但还有流动红旗，荣誉证书等，每月的月初开表彰大会，对分公司的各个方面的人员都进行评选。通过3个月的运行，整个销售团队干劲十足，销售业绩也大幅度提升，成为华北地区成长最快的区域。

　　通过调整后，在待遇上马良认识到：销售队伍对于薪酬的要求并不是第一位的，他们要求的实际是鼓励、是他们通过自己努力工作后而获得的认可以及荣誉。这里不仅仅是物质的奖励，更是精神的需求。

　　马良感悟：待遇是团队稳定的基础，只有团队稳定，才有竞争力。要想稳定必须做到满足销售队伍的物质需求和精神需求。物质需求包括工资+福利+奖金，精神需求包括荣誉+鼓励+尊重等。 

　　成长：短期需求VS长期需求

　　在解决了业务人员的的待遇问题之后，销售团队基本趋于稳定。马良决定趁热打铁，在销售过程中锻炼队伍，进而让销售队伍更快的成长。

　　在做了几年基层业务之后，很对人都面临着成长的瓶颈，马良也曾经经历过这个阶段。在市场开拓的过程中，总会遇到这样那样的问题，有些问题业务员可以自己解决，而有些问题是需要上级领导给予指导的。销售队伍对这些问题有时是模糊的，只知道有问题，而不知道问题出在那里。在这种情况下，销售队伍会出现短期的需求，即帮助他们解决市场出现的问题。

　 “授之以鱼,不如授之以渔”，让销售队伍成长最快的途径是教给他们解决问题的方法。刚开始，市场出现的急需要要解决的问题，区域主管或者马良都要扮演救火队员的角色，但这不是长久之计，必须教会他们方法，让他们自己学会解决问题。

　　从理念到动作，培训成了马良的工作重点，在培训的过程中，不仅有现场指导，还有每月的业务交流，以及有针对性的训练。为了迅速提升整个团队的销售能力，马良要求各个区域主管每周都向他汇报市场最新出现的问题，一起帮他们分析、寻找解决办法。

    马良感悟：销售队伍要成长，这是销售人员发展到一定阶段的必然结果，但要想成长，必须辨证的看待短期需求和长期需求的关系，短期需求是帮助他们解决问题，长期需求是教会他们解决问题的方法，最终达到个人职业上的发展。

　　发展：个人需求VS工作需求

　　“发展是硬道理”，通过对销售队伍的梳理以及考察，马良决定对销售队伍的每一个销售人员制定个人发展规划。这个规划不仅仅是职务上的提升，更是一种职业平台的提供。公司不可能提供那么多的职位，但有发展的空间。

　　为了提高销售队伍的积极性，马良决定对销售队伍的成员进行分类，根据他们的业绩和表现，分出等级来，这个等级只是在工作过程中体现，基本的薪酬待遇是一样的，如高级销售代表就比销售代表的发展机会多，上升的空间更大。同时，高级销售代表担负着培育新销售代表的任务，从另一个层面来说，让这些资深的销售人员充当教练的角色，这也是个人职业发展的方向，以自己专业的销售经验成为公司内部的培训师、指导员。这样也不会因为职位的短缺而造成销售人员觉得个人职业发展没有前景。

　　要想发展，个人的能力是否能够满足工作的需要？这就要求销售人员能够虚心学习，扎实工作，销售队伍不可能是一成不变的，随着时间的推移，要让那些个人有强烈发展愿望的员工，给他们舞台。马良通过这些舞台，一批有潜力的销售人员从销售队伍中脱颖而出。“不想当将军的士兵不是好士兵”，这表明的是一个人要有理想，作为销售队伍的领导者，必须引导他们用发展的眼光来看待当前的工作，理清个人的需要和工作的需要，要满足自己的需求也要满足公司的需求。

　　马良感悟：销售人员个人的需求是发展，而工作的需求是胜任这项工作。销售队伍中个人的发展意味着整个团队也在发展，如果个人没有发展与成长，团队肯定也不会发展。

　　后记

　　2006年1月，太原分公司已经成长为华北地区的第三名，马良自己也由于高效的工作而升任华北区销售总监，同时，马良还不忘向公司总部推荐人才，2名销售经理已经去其它市场就任，一名培训专员正在全国各个市场巡回培训。在这一年的工作过程中，销售队伍由动荡到稳定，由懒散到积极拼搏，由业绩最差到名列前茅，马良付出了很多心血，当然也得到了回报。销售队伍的需求怎么去满足？不能由销售人员说了算，而应根据市场发展的需要，循序渐进，事实证明马良的三阶段思路是正确的。

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