战略的不确定性

    三、培养洞察力，感知不确定性
　   
    作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。

　  任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。
　   
    而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅(可能很多企业连从上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。
        
    四、增加灵活性，适应不确定性
　     
    强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。　
　    
    增加灵活性包括两个方面：第一，化固定成本为可变成本，增加业务灵活性；第二，变无机组织为有机组织，增加组织灵活性。要增加企业的灵活性，尽量降低固定成本是一个必要的选择。当前流行的外包和企业联盟都属于这种性质的模式。
　    
    无机组织是一种机械化的、结构化的组织，组织的支柱是由一个个岗位为单元、合作分工的结构大厦，它的刚性比较强。与之相比，所谓的有机组织能够增加组织适应环境变化的应变能力。有机组织则是一种细胞型的、关系化的组织，它对个体的管理通过对其灌输企业的价值观而不是定义其明确的岗位职责。这些个体根据公司的愿景确定自己的工作内容，并且根据业务的变动主动调整，而不是由听从上级的重新安排和调遣之后才被动地调整。
       
    五、寻找不对称性，消除不确定性

    竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。
　     
    内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。2004年，在手机市场的竞争上，日韩企业利用自身在时尚和精密光学设计上的优势成功上演了一出“大逆转”的战役。2001年后，手机产生了两个可能的发展方向：一是向智能化方向发展，成为一个智能终端，一个是图像化方向。作为后来者，如果是前者，竞争的焦点在核心芯片、操作系统，日韩企业并不占有优势。但是，在光学和精密机械技术上，日韩企业占据一定优势，所以将摄像头和手机相结合，形成以像素来定义手机档次，事实上就等于进入了日韩企业的领地。

　　
    农村包围城市则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。
　    
    沃尔玛起家时只是山姆·沃尔顿在美国乡下的一个乡村折扣店，当时西尔斯这样大型的百货公司已经取得了美国城市市场的垄断地位。西尔斯当时并不希望采用另外一种适合在乡村经营的模式去占领农村市场，因为这样在内部管理上的冲突会使得这种经营不但不会带来效益的提升，反而引起对组织的伤害。大型百货公司战略结构上的“空缺”就给沃尔玛提供了发展空间。

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