联想：长蛇吞象整合巨头

    本报记者杨国强发自北京

　　2005年5月1日，联想与IBMPC业务成功合并为新联想，从此，新联想的国际化正式启动。几乎同时，联想通过IBMPC的渠道在全球几十个国家成立了分公司或办事处，并推出了新网站。

　　国际化的联想模式

　　在国际化的过程中，先是有以台湾地区为代表的代工模式，其主要通过为发达国家公司代工制造以进入世界市场；另一种是直接到发达国家建立分公司或工厂，推广自有品牌产品和渠道，这以海尔为代表；而联想采用的则是兼并重组模式，以此进军欧美等成熟市场。

　　随着中国企业的经济实力和资本运作能力的提高，跨国并购已经成为最吸引人的国际化捷径。然而值得重视的是，即使是在全球范围内，大规模的并购事件，完全成功的案例少之又少。

　　耶鲁大学管理学院院长、美国商务部前副部长JefferyE.Garten在接受《第一财经日报》记者采访时曾表示：跨国企业并购是一项很难成功的工作，以前很多日本等亚太公司收购美国公司都没有成功，甚至同一语系的英国公司收购美国公司，哪怕是小企业也很难成功。Garten认为，在收购时一定要充分了解被收购对象，并能够在文化上很好地融合。

　　联想通过并购重组进军国际市场也是无奈之举。早在几年前，联想就已经在海外成立了七家子公司，除美国子公司外，另外六家都在欧洲，分别分布在英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利等六个国家，而欧洲业务在联想国际化进程中至关重要。

　　欧洲向来是亚太公司国际化的桥头堡，像宏碁、明基等都取得了成功。但宏碁等的成功并没有帮到联想，除了QDI主板等业务外，联想国际化进展一直缓慢。

　　无奈之下，联想才走到并购重组路上来。帕勒咨询总裁罗清启认为，并购的短期成本虽然很高，但与直接到发达国家建立分公司从头再来相比还是低的，这样可以通过收购对象在本地的品牌认知度和客户占领市场并推广自有品牌。

　　机遇与危机并存

　　Garten认为联想收购IBMPC是企业跨国兼并的一个例外，极有可能会取得成功。因为联想非常了解IBM，而IBM也非常了解联想。

　　在国内，联想已经是一个非常成熟的企业，联想内部的成本控制已经相当完善。在制造企业最赚钱的部门，供应链方面，联想已经走在了内地其他企业的前面，今年联想的现金周期已经达到负10天以下，不用投入就可以维持正常运营。早在去年，联想员工一律取消固定办公电话，改用小灵通，不但节约了成本还改善了效率，从这一方面就可以洞察联想在运营成本的管理方面已经做得非常好。

　　IBMPC连年亏损的原因是成本控制不力，如果联想能够把供应链方面成功的经验移植到IBMPC业务中，新联想成功的机率很大。

　　但是，也应该看到，美国的企业向来是以技术和标准取胜，成本并不是他们的强项，如果联想一味地节约成本，有可能会受到原IBM员工的抵制。

　　“不同的国家有不同的行为方式，美国人散漫、张扬的个性与中国人的严谨、低调很难融合，而在生活方式方面，美国人注重生活，喜欢下班就走，而中国人大都是工作的‘动物’。”一位业内人士向记者分析，跨国并购首先要按照并购对象所在国家的行为方式操作，在本国成功的经验到了其他国家未必能够成功，处理不好反而会受到牵制，在这一点上，文化的因素可能是导致并购失败的关键。

　　而新联想董事长杨元庆也承认，在联想面临的困难中，解决文化问题是重中之重。

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