雪津啤酒的三个品牌故事

　　第四部：品牌的传播力。

　　传播推广是成就品牌黑马的关键手段，苦悲辛酸，弱肉强食，谁能突围，谁就能修成正果。

　　2006年5月12至14日，在雪津南昌公司投产之际，南昌著名的八一广场上，雪津上百个升空气球和拱门组成的阵势蔚为壮观，加上其他线上线下的宣传、促销攻势，使其成为万众瞩目的焦点。惹得当地一个啤酒厂家情急之下也学着雪津搞来一个飞艇，本想宣传自己，却无奈成了陪衬，搞出了一个闹剧。

　　其实，象南昌投产这种传播事件只是众多优秀的传播案例中的一个。综观其品牌传播，其强大的传播力来自于对传播策略的精彩解读。而其传播策略主要包括：

　　第一，立体宣传攻势，线上线下完美结合。不管是冰啤、纯生、纯生冰啤、麦之初等产品上市，还是三明公司成立、南昌公司投产，抑或是“飞越世纪，难忘雪津”的炒作，他们将每一次事件营销都发挥的淋漓尽致。

　　第二，借势造势。经典案例有：2000年悉尼奥运会，福建四个省级媒体联合转播，雪津啤酒独家总赞助；2001年借北京申奥之机，又大打申奥牌；以及借助中秋、国庆、圣诞、元旦等重大节日的重磅出击。

　　第三，“滴灌”策略——集中一点，不惜代价，以点带面。其传播不象其他品牌撒胡椒粉似的“喷灌”，而是精心选择有代表性的市场，不惜代价，重磅出击。

　　第四，高端路线。他们深谙“高端决定低端”的游戏规则，制定了“高档驱动”的营销策略，从1999年开始就始终将80%的资金投放在只占销售额20%的高端产品的宣传推广上，比如对冰啤、纯生、麦之初的推广。同时在电视广告等品牌形象宣传上始终坚持走都市、时尚路线。

　　第五，红花原则。其在任何电视、报纸、户外广告、事件营销等宣传上均要求最好的方式，甚至独一无二的方式。比如其在企业最艰难的时候即斥资上百万拿下福州最好的一块广告位置（五一广场十字路口），99年独家锁定收视率很高的福建新闻频道，2001年独家特约播映《福建新闻联播》。

　　第六，重视针对意见领袖的公关工作。举个简单的例子：雪津在每年的重大节假日或新产品上市时都会首先做好县、乡、村各级的政府官员或权威人士的公关工作，因为这些人员的传播具备公信力。

　　传播力是品牌力的一个重要环节，但现代的市场竞争，由于广告宣传象世界各地的油井一样被过度的挖掘，导致“油慌”——传播的成本在不断的增加，而效果却在不断的打折。所以传播的策略至关重要，我们一方面要不断的寻找传播的差异化，另一方面必须使传播始终为品牌做加法。

　　第五部：品牌的品质。

　　品质作为品牌的根基，往往决定着品牌大厦牢固与否，决定着消费者对品牌的美誉度和忠诚度的高低；但很多企业在进行品牌营销的过程中，常常忽视这个基础工作的加强。

　　而雪津则在品质上长期孜孜不倦的追求着。他们以“卓越的品质，完善的服务，带给消费者超值的享受”作为企业的质量方针。加强与中科院、中国食品发酵工业研究院等科研院校的合作，开发出先进的啤酒生产工艺，引进国外先进的生产设备，从而确保产品的理化指标过硬，质量有口皆碑。

　　他们组建了阵容强大的啤酒感官品评队伍，建立完善的口感品评制度，全面提升啤酒的口感，满足消费者对口感的苛刻要求。所以在福建，人们只要一提起雪津啤酒，首先会对他的口感竖起大拇指。而这种美誉度，这种口碑正是成就品牌大厦的根基。

　　雪津拥有一套完整、科学、严格的质量管理体系，为高品质的产品保驾护航。其先后通过了ISO9002、ISO14001体系认证，中国绿色食品认证，食品卫生安全控制体系认证（HACCP）等，2005年11月完成了管理信息化ERP的成功上线，标志着其管理水平又上了新台阶。同年，其又获得了“国家环境友好企业”荣誉称号。

　　正因为对品质的高度重视，雪津每推出的一个产品都能受到消费者的热情追捧，特别是2005年底推出的“麦之初”，更是高品质的结晶：纯头道麦汁酿造，仅萃取麦汁中最精华部分，口味更加纯美。同时，它采用先进的“冰晶化”技术提纯，通过二次结晶，进一步将啤酒中不利于口感的物质凝成冰晶予以滤除。这种酿造技术在国内尚无先例。 

　　第六部：品牌的渠道力。

　　渠道，作为实现品牌从企业到消费者“惊险一跳”的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，也是决定品牌竞争力的关键性因素。

　　雪津从99年转型至今将近7年的时间，耕耘的区域其实只有区区一个福建省加半个江西省。在这狭窄的阵地上，其集中了所有优势的资源，做深做透，最终取得了市场的绝对领先优势，成就了其让竞争对手望而生畏的领先者形象。相反地，惠泉啤酒却在没有做好福建市场的情况下，急于向全国扩张，最终导致了失败。

　　雪津的渠道精耕的成功经验有：

　　一，渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面。比如为了打开江西九江市场，斥巨资69万包下该市一个著名的大酒店。

　　二，渠道“捆绑”策略。雪津虽然运作市场比较才大气粗，但从来都是主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源。每有促销，总不忘了把经销商“绑上”战车，而作为经销商也乐意被“绑”，因为利润高，返点也高。开发二批等网络也是公司业务员和经销商同进退。这种策略充分调动了经销商的主观能动性，摒弃了经销商的等靠思想，从而使市场运作风生水起。

　　三，渠道管控策略。1）严格禁止串货等扰乱市场的行为，从而保证经销商的利润。而经销商利润的保证反过来促进了公司更好地控制渠道。2）建立完整的，包含所有经销商、二批和零售网点的网络台帐。并且在业务上，通过公司自己的业务员对这些渠道进行实际控制。3）严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，保证了渠道的忠诚度。4）通过“泛雪津人”的理念，将经销商纳入雪津大家庭。加强感情投资和培训工作。

　　通过以上渠道策略的综合运用，雪津的渠道焕发出无穷的生命力。

　　第七部：品牌的管理内功。

　　品牌的诉求再好，策划再棒，品质再优秀，但如果管理不到位，执行不到位，品牌理想将如海市蜃楼、虚无缥缈。

　　雪津的管理内功，首先得益于总经理陈志华的干练。其为人低调，但却极为强势，追求速度，苛求执行力。他常常用一则寓言来激励自己：“两个人在森林里遇到一只熊，其中一个人脱掉旅行鞋，换上了跑鞋。另一个人对此却很纳闷，换上跑鞋能跑得过熊吗？结果是换上跑鞋的逃脱了生死劫难，纳闷的人成了熊的囊中物。市场的竞争就是这么残忍，你能不能在商海中存活下来，就要看你跑得多快，能不能比你的对手更快。”并且在雪津里人人对陈都非常地敬畏，如果你工作有任何偏差，执行有那么一丁点的不到位，都将会获赠他的一顿痛骂。不过挨骂是物有所值的，不单提升了自己，很多跟他的人都被骂成了百万富翁。

　　其次，正是因为陈志华的为人低调与深谋远虑，所以雪津的管理摒弃了个人英雄主义，而追求团队的英雄主义，重视授权。他们主张：高层管理人员，要求宏观上有高度，微观上有深度，不断提高决策能力、用人水平和管理方法；中层管理干部，要求培养组织能力和创新能力，做到真才实学、独挡一面。

　　第三，重视各项管理制度的建设和工作的量化考核，以及管理机制的建设。比如，为了确保采购工作更加规范的实施，设立了物资采购管理委员会；为了确保啤酒的最佳口感，专门成立了阵容强大的国家级评酒师队伍；为了确保广告投放的有效性，成立了广告策略部等。

　　第四，对市场的管理细微入致。摒弃了惠泉等品牌采用的地区总代理制，建立县级代理制。并且除了管控二批，还管控零售店。据了解，他们制定了一套行之有效的零售店管理办法，每个月给每个零售店定销售指标，不但不能少卖，多卖也不能超过20%，否则就有串货的嫌疑，必须接受调查。

　　从雪津多年来市场运作的屡战屡胜，我们不难看出其品牌“叶茂”的原因是因为管理内功的“根深”。

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