买下沃尔玛，一个商业狂想的诞生

买下沃尔玛是一个不可实现的梦

　　只是站在“卖方”的角度，以为获得这个渠道，就可以直接“倾销”中国的产品，其结果很可能是，这个店就被毁掉了

　　文/金岩石

　　项兵教授提出收购沃尔玛的意义在于，提示中国企业应该把自己的销售渠道逐渐延伸到国外去，但管理跨国的销售网络，需要一个团队，中国还没有具备这种管理大型销售网络的实力。

　　我的意思并不是说这个事情不好，而是说“你准备好了吗？”

　　“买下沃尔玛”不需要很多钱

　　从技术层面上看，在资本市场上买下沃尔玛其实很容易，只需要沃尔玛的管理层和收购方的管理层达成协议，把收购沃尔玛的支付价格、手段、方式以及对收购后的业务整合方案、预期目标等拿出来就可以了。有人敢买，就有人敢卖，沃尔玛的股东，会非常欢迎收购。

　　在中国收购需要花钱，但对于“收购沃尔玛”，因为是跨国收购，实际上是不需要花钱的。在中国，有三种收购方式在法律上是不允许的：第一、不允许股权置换；第二、不允许融资并购；第三、没有专门为融资以后预期现金流形成的证券化的市场。

　　在美国，收购方可以拿股票与被收购方互换；可以拿合并后的商业计划书来找钱；收购方也可以通过自己的贷款银行，允许其超出负债率的上线再获得一笔贷款，然后待收购完成后，再把负债率降下来——银行会容忍收购方有一段时间进行整合，这就叫“先举债扩张，后批股还债”。

　　上述的融资方式就是现代资本市场并购的三个主要工具：融资并购、举债收购、股权置换，在中国都没有。所以说收购沃尔玛比收购中国的“普马”还容易。因为收购普马必须要拿现金，收购沃尔玛不需要现金。当然，收购完成后的整合是需要花钱的，比如要安置一些高管，还有由于收购而离开公司的人，要给股东补偿，还要对沃尔玛目前的供给链进行新的整合。

　　如果现在有管理团队正在考虑实施收购沃尔玛，我估计加在一起实际掏出口袋的现金不会超过20亿美元。之后的整合需要花多少钱，取决于怎么谈，打开账本，一笔一笔地谈。

　　不能仅仅站在“卖方”的角度

　　买下沃尔玛并不难，关键在于你有没有准备好。宣传中的成功者永远是买家，而真正的成功者却是卖家，这是资本市场的一个悖论。

　　沃尔玛属于家族企业，但家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。买下沃尔玛是一个不可实现的梦，因为中国目前没有能够驾驭它的管理团队。假如今天中国人买下了沃尔玛，“三五年后沃尔玛破产”，就可以预期了。

　　商业社会最讲究的是要量力而行，这个力不是指财力——在资本市场上有好的计划就会有钱；这个力是指管理能力，你有能力管理，企业就可以做大。

　　项兵提出的这个方案，只是站在“卖方”的角度：获得这个渠道，就可以直接“倾销”中国的产品，但其结果是，这个店就被毁掉了。

　　中国的零售市场，目前仍然是一个买方市场。“普马”之所以倒闭，是因为它整个管理层的注意力并不在买方，而是在卖方。这个公司的业务模式是开店，通过向银行贷款，收购扩张，销售收入既不给供货商，也不还银行贷款，而是再开店；不从买方角度出发，提供更好的货源以及为客户提供更好的服务，所以它注定要失败。没有买家，没有最终消费者，任何事业都不可能成功。

　　我们需要培养自己的经理人，而不是买股份

　　中国的商业文化还比较浅，急功近利，所以很容易走向失败。国内的一些出口型小企业，到国外去收购当地企业，主要是买品牌、渠道、技术。买外国企业，要比买同等的中国企业便宜得多，但管理则要难得多。中国企业的海外并购，从目前看，在管理上大多数是失败的，到最后还得再请外国专家来管理。海尔在美国之所以能够成功，其实最关键的一点，就是海尔一开始就把自己定位为美国公司，从投资办厂的第一天起就启用外国人——海尔人去国外不是当一把手，而是去当董事或者中层主管。

　　从这个意义上讲，如果中国公司收购沃尔玛，也未必能够实现预期的战略。而如果真正实现这个战略，那沃尔玛就不是沃尔玛了。

　　我们需要的是经营这个网络的职业经理人团队，有了这个团队，网络很快就可以做大；没有这个团队，有了这个网络也做不起来。我们需要培养自己的经理人，并不需要买股份，我们可以去做销售员，去做收银员，而不要去当领导。

　　项兵是想点燃中国企业家群体的激情，于是把这件事情说得很容易。一些中国企业家在找不到出路的时候很容易会响应这个号召，“我还开什么店，应该直接买沃尔玛，然后把沃尔玛现金流拿过来用，至少可以用十年。”但中国企业家并不真正具备管理大的商业网络的能力——现在很多人学会了如何运用资金链，但是没有学会如果管理物流现金流。

　　等到你真正具备这个实力，自然就有人来找你。联想集团可能具备这个实力，所以IBM就来找它了。

　　突破国界的限制和行业边界的限制，这是企业家的行为惯性，如果没有有效的制度约束，这种惯性一定会把企业带向深渊。所以我们要强调公司治理结构，强调企业应有它自己的规划、预算，建立有效的职业经理人团队，其实就是要制约企业家内在的这种无限扩张的冲动。

　　外汇储备不宜做股权投资

　　中国巨额的外汇储备只是一个账面上的东西。之所以存在，是因为中国创造了一个人民币升值的预期，使得从这些年进入中国的外资，到了利润和本金可以汇回的时候，没有汇回；如果预期改变成人民币要贬值的话，中国的外资储备在一周之内就全没了。现在每年500亿、600亿美元外国投资进入中国，按照常规的回收期，从第三年开始进入利润汇回，到第五年的时候，开始大规模的汇回，如果一项投资在八年之内不能够收回，这是一项失败的投资。中国的高速成长基本上可以保证外国投资在中国绝大多数都是获利的，第三年、第五年应该进入利润汇回的高峰期，因为中国的市场继续扩张，给了它新的机会，中国的人民币升值的预期，给了它一个不汇回的理由。所以中国必须保有这么大的外汇储备，来防范随时可能发生的汇回。中国政府把外汇储备买成美元债券，相当于替美国汇回投资了。因为美元债券流通性强，一旦发生大规模的汇回，可以立刻兑现。所以，用外汇储备去买沃尔玛显然不可行。

商界回应：一半是怀疑一半是兴奋

　　虽然中国制造商们对于”买下沃尔玛”心存怀疑，但他们已开始了参股本土渠道商的实践

　　文/本刊记者 周 一

　　无数的中国供应商正渴望挤进沃尔玛这个全世界最大的销售网络。然而一部分已经进入的企业却在警告人们要保持理智，“对沃尔玛的过分依赖会是一个危机的开始。”

　　2001年的一份调查表明，有近76%的国际买家将中国作为首选的采购基地。而沃尔玛显然是其中最大的买家。这一年，跨国零售集团从中国采购出口近300亿美元，沃尔玛就占了其中的三分之一。

　　根据沃尔玛最新发布的统计数据，2004年，沃尔玛从中国进口产品金额约为180亿美元，接近沃尔玛在美国本土采购额的七分之一。

　　正源于此，中国供应商们早已开始思考各种对策。但是，对于“买下沃尔玛”这个反控制策略，中国制造商们却有着前后截然不同的态度。

　　“买下沃尔玛不能解决中国制造的问题”

　　把“买下沃尔玛”的设想抛给格兰仕一位负责人时，《中国企业家》得到的答复是：“无异于天方夜谭！”海信、创维、青啤等制造企业以及零售商苏宁的负责人的第一反应几乎与此相同。项兵的设想被他们不约而同地描述为“一个没有做过商业的人的幻想”。

　　“通路没有国籍！”苏宁集团总裁孙卫民解释说。渠道商和制造商之间永远的准则是利益，在相互能够带来利益的前提下，谁也不会拒绝跟对方合作。沃尔玛能不能为中国制造商所用，在于中国的供应商能不能为其带来利润，而并非其大股东是谁。“苏宁不会拒绝一个外资的品牌，只要它能够带来利润。”

　　而在格兰仕总裁助理赵为民看来，收购沃尔玛对中国制造商帮助甚微，“解决中国制造商的问题绝不是买下沃尔玛可以完成的。”1996年，格兰仕开始跟沃尔玛早年的死敌凯马特合作，其时凯马特刚刚陷入债务危机，由于格兰仕此时进入凯马特有如“雪中送炭”，双方的合作经历了一段密月期。而当凯马特濒于破产倒闭时，格兰仕已经与国际上一些大型零售商和批发商建立了良好的供应关系。据格兰仕海外业务负责人沈朝晖透露，2004年格兰仕通过沃尔玛创造的销售额已经占到了集团总体销量的30%，但是多数订单都是通过香港、台湾包括美国的中间商完成的，“格兰仕和沃尔玛的直接采购谈判目前还在进行中。”

　　据海信集团海外业务负责人称，2004年，海信集团出口占据国内家电出口总额的13%，名列国内家电出口商(包括在华投资的外国制造企业)第一名。“中国家电厂商的问题不在于通道，而在于产品，在于有没有自己的核心竞争力，有没有过硬的质量和技术。假如没有核心竞争力的话，购买沃尔玛对中国制造商也毫无帮助。”

　　在谨慎认可拥有沃尔玛会对中国制造商海外扩张有所推动的同时，浪莎、青啤和苏宁集团负责人依旧异口同声对“买下沃尔玛”表示否定：关键是沃尔玛太大了，需要多少中国供应商联合才能完成这个庞大的收购计划？即使收购计划完成，沃尔玛通路能为所有中国供应商所用吗？即便是中国供应商控制了沃尔玛，并以股权关系要求获得采购订单，甚至带来更高利润的价格的话，那么沃尔玛的竞争力将何在呢？

　　在沃尔玛崛起的过程中，美国历史上最强大的零售商凯马特被这个新兴挑战者打败了；同样，沃尔玛也会面临新的挑战者。当大股东约束其竞争力，它的衰亡一定会加速，到那时中国制造商抛出240亿美元获得的不过是一个泡影。

　　“这是一个伟大的主意”

　　在接受《中国企业家》杂志采访的企业家中，金王集团董事长陈索斌是惟一一个当即表示支持的人。“这是一个伟大的主意”，陈索斌听到有关“买下沃尔玛”的设想后，极为兴奋地感叹道。他甚至开玩笑地说，“我正有此打算呢。”陈索斌反复解释说：谁拥有市场谁就拥有未来。”如果中国企业和政府联合收购的话，金王一定会参与，“而且不惜任何代价！”这个2004年销售额约为1亿美元的企业，为什么会对“买下沃尔玛”这个话题有着如此炽热的反应呢？

　　2004年4月19日，在沃尔玛的全球供应商大会上，金王获得了其2004年全球最佳供应商称号，全球一共有47位供应商获此殊荣，中国仅有2位。七年来，陈索斌不停穿梭于青岛与阿肯色州之间，无数次地获得沃尔玛的各种殊遇。数年前，陈曾经受邀前往沃尔玛创始人山姆·沃尔顿家中做客。由于性格风趣，操一口流利的英语，加之金王在沃尔玛的销售额较大，这个年轻的中国商人在沃尔玛的供应商中非常引人瞩目，陈索斌和沃尔玛多数高层都非常熟悉。

　　在陈看来，“买下沃尔玛”对中国供应商和沃尔玛来说，是一个“双赢”的主意。陈甚至断言，沃尔顿家族肯定有兴趣。“这和沃尔玛高层急切地想把他们的未来战略向中国转移完全相符，而且是一种捷径。”

　　从20世纪70年代至今近30年里，沃尔玛在中国的采购往往由美国的贸易商转手中国香港或中国台湾公司，然后再进入中国。由于在沃尔玛和中国供应商之间横亘了诸多中间商，采购成本相对较高，所以从2000年开始沃尔玛转变策略，力求尽可能地加大在中国直接采购的份额。为此，2002年2月，沃尔玛将其全球采购中心由美国搬至中国深圳。2003年8月份，又进一步在上海建立全球采购分部。

　　但是陈索斌认为，这种方式还是太慢了。据陈估计，目前沃尔玛在中国180亿美元的采购额中，直采比例仅约10%。造成这种情况的原因很多，比如美国政府希望50%以上采购在本土完成——尽管这些订单多数还是辗转在中国实现；又比如，来自美国的买手们会有很强的倾向性，他们宁愿尽可能地维持跟老客户的关系，以降低风险......凭借多年以来对沃尔玛运作方式的了解，陈索斌认为，最关键的原因在于，这个全球最强大的公司长期形成了一些“官僚作风”，尽管沃尔玛的高层们想方设法希望能加大在中国的直采力度，但是执行层面的人员依然犹豫不决、拖拖拉拉。

　　对于沃尔玛高层来讲，用什么办法来解决这个难题？“中国供应商入股”显然是方式之一。“这肯定能引起他们的兴趣！”在陈看来，更多的中国制造商参股沃尔玛，符合其采购条件的制造商会顺利进入沃尔玛的视野，大量的中国直接采购将使沃尔玛成本更低、价格更具有竞争力。而对于中国供应商来说，剔除了中间环节，利润也会有可观的上升。“关键是杀掉了中间商，把他们的利润转移到了沃尔玛和中国供应商两头。”

　　值得一提的是，最初对“买下沃尔玛”坚决排斥的青啤、浪莎和苏宁等企业，在采访过程中也逐步转变了看法。浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎内部依然迫切希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右，“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人曹国胜在采访结束时补充说，“如果可能的话，或许此举会对中国制造进入全世界有所帮助。”青啤和苏宁方面的情形也类似，“关键是时机。”他们认为，“现在还远远不到时候。”

　　陈索斌则认为，“必须尽快地行动起来，时间已经不多了。”据陈的推测，从目前沃尔玛推进中国直采的速度来看，十年甚至七年左右的时间沃尔玛就会逐步完成直采计划，那个时候，“中国供应商股东概念”对沃尔玛高层将失去吸引力。

　　本土实践：已在向渠道商渗透

　　如果把买下沃尔玛看作是“上游制造商参股下游流通商”的具体形式的话，那么这样一个想法并不足为奇——在中国制造巨头的扩张史上，“上下游一体”越来越显现出强大的诱惑力。

　　2004年底，苏宁与海尔宣布成立“海尔苏宁经营推进公司”，并对外表示该公司的成立将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而达到货源、资金和客户信息的全面共享。

　　而早在2004年7月，就传出TCL集团有意进入家电零售领域，计划由TCL在香港的控股公司出面收购一些家电渠道，组建大规模家电卖场；在海尔、苏宁宣布合作的同时，TCL和国美亦开始密谋“合资计划”，国美希望通过参股TCL渠道公司，实现其在三、四级市场扩张的计划。此外，据说美的、科龙和长虹等家电厂商也纷纷寻求与苏宁或国美进行某种形式的合资。

　　在接受《中国企业家》采访时，苏宁电器总裁孙卫民表示，上游制造商和下游流通商相互参股将成为普遍趋势。孙认为，越大的企业就越追求稳定性，建立股权纽带显然有助于实现这种稳定性。“你不可能因为关系破裂，就放弃跟对方的合作，因为那样的结果是双输。”苏宁在这方面实践得更早。2000年4月，苏宁就与熊猫电子集团共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，同年10月，苏宁与美国飞鸽国际合资组建飞鸽空调(南京)实业集团等。

　　当然，为了避免对渠道的过分依赖，一些家电企业仍选择了加强自有营销体系的建设。空调和微波炉产业的两大巨头格力和格兰仕就是这种模式的坚守者。2004年年初，格力和国美由于价格矛盾引发相互“封杀”，当业界质疑这将导致“双输”局面时，一些家电巨头却在私下感叹格力在二、三级市场拥有强有力的营销渠道，以至于国美对其影响力甚弱。其时，科龙营销总裁严友松就向《中国企业家》表示，科龙也将加强自有营销体系，将营销重心向二、三级甚至四级市场下放。格兰仕则始终强调“控制在单一渠道的销售比重”，以免受制于人，引发企业的致命危机。

　　一方面要保持销售的稳定，一方面又要防止受控于流通，为此，家电厂商都采取了两手策略——一边投资流通(有的投资于自有流通，有的投资于外部流通)，一边加强与大流通的合作。

　　中国制造商参股下游渠道的实践与“买下沃尔玛”的思路，本质上是相同的。不同的是，由于参股或者控股沃尔玛所需的资金过于庞大，使得中国制造商们本能地采取了拒绝的姿态。

　　观点

　　孙卫民：“沃尔玛能不能为中国制造所用，在于中国供应商能否为其带来利润，而并非其大股东是谁。”

　　陈索斌：“这是一个对沃尔玛和中国供应商来说双赢的主意。沃尔玛家族肯定感兴趣。”

　　赵为民：“解决中国制造商的问题绝不是买下沃尔玛就可以解决的。”

　　应玉明：“中国制造业的出路，不在于突破天花板还是地板。如果没有一个有问题的投融资体系支持亏损企业生存，中

　　国制造业哪有可能长期恶性竞争下去。”

　　王 冉：“即便中国企业或个人通过公开市场买股票做了最大单一股东，也不一定能影响和控制这家公司，在美国没有这样的游戏规则。”

　　金岩石：“日本盛极而衰的时候，美国哈佛大学教授写了一本书《Japan Number 1》，现在很多人想写《China Number 1》。”

　　杨 帆：“现在中国外汇储备已经超过6500 亿美元，不知道如何增值保值。动用国家外汇储备购买大型跨国公司的股份，是一个可以考虑的办法。”

　　舒志军：“外汇储备投资沃尔玛面临巨大的经营风险和市场风险。”

　　袁钢明：“日元升值后，日本企业在海外所进行的大规模并购是成功的。现在海外资产收益已经成为日本的经济支柱。”

　　仲大军：“日元升值，日本是吃小亏，占大便宜。”

　　康荣平：“人民币即便目前升值，也不会像日元那样升值数倍，所以不会出现日本那样资产大幅度增值的效果。”

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