沃尔玛购物广场

　　一个国内知名商学院的院长，郑重地提出“买下沃尔玛”的宏大构想，会引起怎样的反应？“如果要买下沃尔玛，我愿意不惜一切代价”、“无异于天方夜谭”、“一个不可实现的梦”......在接受本刊采访的人士中，这个构想已经引起了很大的争议。相信这样的争议在本组文章发表之后，还会在更大范围、更深层次上展开。“买下沃尔玛”，这可能是2005年最大胆、最富创意，也最具争议的一个商业构想。

　　或许我们不应把目光局限在“买下沃尔玛”这个设想本身。围绕着这样一个狂想，事实上有一系列的重大问题值得我们探讨。比如，廉价的“中国制造”应该如何从全球、尤其是欧美的抵制浪潮中突围？日渐升温的中国企业海外并购热潮是理智还是疯狂？中国企业到海外应该买什么？需不需要政府的支持？日本80年代走过的大举海外扩张之路在中国是否行得通？外汇储备如何运用？等等。从我们的采访中可以看出，围绕这些从“买下沃尔玛”引申出来的问题，各方意见恰恰是高度的不一致。

　　在这一系列讨论之下，“买下沃尔玛”是否能够真正实现倒变得并不重要。重要的是——中国企业应以什么样的战略思维来面对不可逆转的全球化竞争压力，并在这种竞争中成功突围。

投资沃尔玛

　　我有一个商业构想——战略性成为沃尔玛的股东，获取全球最佳公司的商业价值

　　文/项 兵

　　“三块板”与中国企业困境

　　对中国企业的全球竞争力进行整体的分析，我们可以把面临的问题形象地比喻为 “三块板”：即核心技术层面的“天花板”、掌控全球性销售网络层面的“地板”以及发达国家反倾销策略的中间“隔板”。

　　在全球产业竞争中，在“三块板”的挤压下，中国企业的生存空间越来越狭小。可以说，如果解决不了“三块板”的问题，中国企业必将从计划经济的鸟笼刚出来，又被关进市场经济的鸟笼，中国出不了世界级的企业，中国经济很有可能被边缘化。在有限的时间和生存空间内，中国企业必须寻求全新的破解之道。

　　解决中国企业面临的“三块板”问题，首先是视野的转变。中国企业家一定要认识到今天的全球化的时代必然要求中国企业家有全球视野，要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国，从月球看世界”，用全球性的资源来对抗全球竞争，而不是用中国的资源参与全球竞争。“新洋务战略”要求中国企业在全新的思维框架下看待我们面临的问题，给自己一个准确的定位，同时应当充分认识到全球视野和整合全球资源是成为世界级企业的必要条件。

　　其次，我们一定要有全球的资源为我所用的眼界和胸怀，超越帝国保卫战以及独立自主，自力更生的传统思路，必须改变“内部瓜分资源”的内向思维方式，善于借力打力，尽快打造一批外向型的世界级企业群体，在世界范围内攻城拔寨。

　　只有在这样的视野和前提下，我们才能找到准确的战略突破口。

　　“投资沃尔玛”的巨大战略利益

　　投资沃尔玛，由此解决地板的问题，实际就是这一新思维的一个应用。

　　中国大量的企业，特别是中小企业面临着国际销售渠道狭窄的共同问题。靠每个企业单独去拓展，不仅成本巨大，而且周期很长。有没有更好的办法呢？从全球商品销售渠道来讲，最好的现成的渠道是——沃尔玛，我们是否可以借助沃尔玛的力量达到中国企业的目的呢？我认为完全可以，投资沃尔玛能给我们带来巨大的战略利益：

　　第一，解决“地板”的问题。沃尔玛拥有全球最好的销售渠道，成为沃尔玛的股东可以很好的打通中国企业海外产品销售渠道，解决了大量中小企业面临的迫切问题。虽然我们不能绝对要求沃尔玛采购中国商品，但作为董事会的股东，我们至少可以影响沃尔玛的采购策略，使更多的中国主流产品进入欧美主流市场。

　　第二，良好的投资收益。1994年至2004年的10年间，沃尔玛年股东平均回报率达到18.2%。作为全球最优秀的企业之一，沃尔玛拥有完善的治理结构和良好经营管理，我们可以由此理性预期分享沃尔玛带来的巨大收益。此外，从长期角度来看，沃尔玛的净资产回报率远远高于同期美国国债的投资收益率。投资沃尔玛不但本身有很好的价值，也可以改善我们单一外汇储备结构，规避风险。

　　第三，我国面临着人民币升值的压力。一旦政府决策人民币升值，投资沃尔玛也可以使我们在相对便宜的价钱下得到最需要的战略资源，化不利为有利。

　　第四，沃尔玛是最好的“商业雷达”。对于沃尔玛而言，全球通畅的产品销售渠道是其成功的重要条件，但是最佳的商品零售商的成功首先要做到的是了解全球客户需求，为消费者提供最佳的商品。这要求沃尔玛能够对遍布全球的企业有所了解与掌控，同时能够很好的判断商品发展趋势。通过对沃尔玛全球商品采购趋势的判断与分析，我们完全可以了解全球商业发展的某种趋势。由此可以很好的指导中国企业在全球竞争中把握自我。

　　最后，形成你中有我，我中有你的不可分割的战略利益关系。作为处于相对弱势地位的中国企业来讲，能和世界级企业形成紧密的联盟无疑是非常有益的。而通过成为沃尔玛的股东，我们不但可以直接获得较为理想的投资收益与全球销售渠道，从更长远的角度看，我们还可以与沃尔玛形成更为紧密的战略合作伙伴关系，这种伙伴关系可以使中国企业与沃尔玛“一荣俱荣，一损俱损”。从而使双方在共同的目标下，有效的避免各种利益争执，努力争取在全球市场的更大收益。

　　“投资沃尔玛”是否可行呢？

　　事实上投资沃尔玛完全可行，而且有着比较现实的可行性。首先，沃尔玛的股东比较分散，前五大机构投资者股东的持股比例不超过10%。截至2005年3月17日，沃尔玛市值2269亿美元。按照这一数字简单计算，拥有沃尔玛10%股权的收购成本将不超过230亿美元。这对于拥有巨额外汇储备的中国而言实现的基础难度并不大；其次，美国资本市场比较发达，且企业基本是整体上市，通过股票市场公开购买股权并掌控其全部资源障碍较小。我们通过在股市直接购买就可以成为沃尔玛的一大股东。另外，沃尔玛是的业务模式非常清晰，也不存在巨额的研发投入，处于风险小，比较稳定成熟的行业，容易看透和参与管理。我们完全可以有效地行使股东的权利，监督管理团队，让老外在全球为我们打工。

　　“投资沃尔玛”，看起来是个大胆的设想，但是其实新洋务战略所带来的思维方式的巨大突破是可以适用于很多领域的。原来想都不敢想，看起来遥不可及，听起来天方夜谭的事，在新的思维看来却是最需要的，最值得，也是最有能力做的。

　　在全球视野下，我们的优势和薄弱环节以及解决之道完全不同。像投资沃尔玛这样的举措，如果要变成现实行动，就要有全球的资源为我所用的眼界和胸怀，要超越独立自主，自力更生，找出中国企业整体最需要解决的问题，投资全球最好的资源，借力打力。[NextPage]

一个商业狂想的诞生

　　项兵认为，“买下沃尔玛”必须有国家战略的强大支持

　　文/本刊记者 杜亮

　　在位于北京东方广场的长江商学院一间面积不大的会议室里，项兵手指着两页刚刚打印好的A4纸，兴奋之情溢于言表。A4纸上记录的不是别的，乃是刚刚蝉联美国《财富》500强之首的沃尔玛的股权结构图。“你看看，第一大股东持股才3.51%，前五大加起来市值也不过240亿美元。花240亿美元做一间世界顶级公司的最大股东，让别人都为你打工，多好的主意啊。”

　　“买下沃尔玛”？即便是在非商业人士看来，也近乎一个妄想。不过，对于素有“逆向思维的洗脑教授”之称的项兵来说，这显然不是一个纯粹猎奇的想法。

　　“我们为什么要买一模一样的东西？为什么不能买对中国具有独特价值的东西？要知道，买下沃尔玛，这个做法对中国是有战略意义的——作为制造业大国，中国中小企业面临的最大的渠道问题可以解决很多，品牌和价值也可以提升很多。”项兵进一步解释说。

　　“市场换股权、整合全球资源抗衡全球(跨国公司)。”自从2003年以来，这位中国知名商学院的院长便利用一切可以利用的机会，向本土企业家反复宣讲这一所谓“新洋务运动”的核心理念。而“买下沃尔玛”正是其“新洋务运动”理念的一种具象化。

　　“收购东南亚大企业”：全球整合思路的早期萌芽

　　早在抛出“新洋务运动”概念的数年之前，项兵便提出过“整合全球资源”的一个具体想法。1998年4月，时为香港科技大学助理教授的项兵与林莉在深圳《证券市场导报》联合发表《亚洲金融风暴的再思考》一文。文章建议，中国应该借“东南亚国家货币贬值和股市低迷”的机会，主动出击，“收购东南亚大型企业”——在当时充斥于国内理论界“阻击金融危机波及中国”与“反思贸易自由化”的思潮中，这一策略显得颇为另类。文章写道：

　　亚洲金融风暴既给中国带来了挑战，也带来了机会，中国目前可以考虑有选择地收购东南亚国家的大型企业和金融机构(如商业银行)。

　　目标企业应主要是(如韩国的)高科技企业或者是控制重要自然资源的大企业。也可以考虑几个在中国大陆有大量投资的华人家族企业。无论是何类企业，它们都应具有稳定的市场和良好的赢利记录。

　　东南亚货币贬值和股市低迷，加上美国和IMF采用各种手段迫使这些国家更大限度地开放资本市场和商业银行业，为中国进入东南亚市场，提供了不可多得的收购机会。比如，在现有情况下，一些技术的开发成本可能超过收购拥有这些技术的公司的费用。勘探自然资源可能没有收购/控股/参股已经拥有这些资源的公司合算。

　　现在收购/控股/参股一些大型企业和金融机构，既可以减少中国在出口上的竞争，也为中国企业将来扩展在东南亚国家的贸易和进入这些国家和地区的市场竞争打下良好的基础。这可以扩大中国对东南亚经济的影响。

　　美国公司如可口可乐、宝洁、通用汽车及花旗银行已经开始了收购活动。

　　随后，1998年12月，项兵在北大中国经济研究中心作了题为“美国全球战略与中国在亚洲金融危机之后的政策选择”的讲座，进一步阐述了自己的思路。项兵认为，美国作为世界上最强大的国家，在“造势和取势”方面都做得是最好的，中国应该向其学习，“在全球寻找战略性的发展机会。”时至今日，项兵仍然为中国失去了那一次“战略性机会”而懊悔不已。

　　我们姑且把它当成项兵“全球整合思维”的一个早期“萌芽”——从此前他所发表的一系列论文看，会计学专业出身的项兵关注的领域更多局限在公司财务、公司治理以及国企改革领域。

　　“警言中国入世”：对本土企业危机感的生成

　　在项兵关于“新洋务运动”的若干演讲中，每每运用的开场白便是：在全球化的竞争中，留给有志于跻身于世界一流公司的中国民族企业的时间已经非常有限。“我们必须考虑的是，5年、10年之后，我们凭什么活下去？”这种挑战性的发问往往让在场的企业家们感到不安。

　　如果说项兵提出的“整合全球资源抗衡全球”是中国本土企业生存发展重要之“术”的话，那么这个“术” 其实来源于项兵对于“中国入世”由来已久的危机意识。

　　还是在1998年，7月，项兵在英文杂志《远东经济评论》上发表文章，写道：

　　WTO规则之下的贸易“游戏”就像一个没有量级差别的拳击赛：它允许重量级拳手与轻量级拳手同台竞技。

　　近20年来，中国经济取得了惊人的增长，这很容易使人对中国的经济力量造成误解。中国的经济实力及其对当前国际贸易体制的影响被片面地夸大。而事实上，除了诸如海尔这样的少数企业外，几乎所有的中国国有企业和私营企业都无法承受来自跨国公司的竞争压力。

　　中国国有企业效率之低下，无论规模上还是管理上都绝对难以与国外跨国公司匹敌。为了在竞争日趋激烈和日趋扩大的全球市场占据立足之地，中国还需一段时间扶持自己的跨国企业，特别是要培育大型私有企业。

　　这篇文章在1999年5月被《南方周末》转载，后被收录于经济管理出版社出版的《中国经济大论战》一书。从当时关于“中国入世”的争论来看，项兵的观点虽然称不上独到，但也算是其中有代表性的一个。

　　4年之后，2002年，项兵受李嘉诚之邀创办长江商学院。而其办学的首要目标便是为“中国的民族企业寻求出路”。

　　“秦川案例”：全球整合理念的形成与实践

　　在1998年，尽管有“收购东南亚大企业”的想法和“对入世后中国企业整体危机”的担忧，但在当时，项兵关于“整合全球资源抗衡全球(跨国公司)”的系统性想法并未形成。

　　“最初促使我思考是在2000年，在给英国宇航高级管理人员做培训的时候，”项兵回忆说，“我当时就琢磨：世界顶级的跨国公司在想些什么问题？中国的本土企业又在想些什么问题？”经过思考，项兵发现，差异在于“视野”和“思维方式”。

　　2001年，项兵的大学同班同学秦川机床集团董事长龙兴元找到项兵，希望他能做该企业的独立董事。项兵第一个反应是：“你这企业太小了。”但碍不过同班同学的面子，最后还是接受了龙的邀请。以下是项兵与龙兴元当时的一段对话。

　　项兵：“既然做了独立董事那我就给你做点事——我这里有一个‘新洋务'的构思，但是还没有实践过，希望在你这个公司尝试一下，看看能不能成功。我先问你两个问题。第一，你这家公司在全国的地位如何？”

　　龙兴元：“我的磨齿机全国第一，70%的份额。”

　　项兵：“那么你跟国际最先进的技术水平相比落后多少年？”

　　龙兴元：“15年到20年。”

　　项兵：“如果你自主研发的话要投入多少钱？”

　　龙兴元：“2、3亿元人民币。”

　　项兵：“2、3亿元人民币销售收入的企业投入2、3亿搞研发，搞好了还有可能生存，坏了就彻底没戏、死掉了；况且你没有国际视野，研发的东西会跟不上潮流，这条路走不通；另外一条路是吸引外资，也就是市场换技术，请世界老大、老二过来控股你50%，不过这纯粹是找死。”

　　于是，项兵向龙兴元建议“换个思路”考虑问题。“你把你所在行业里全球最大的公司排个队，老大、老二很牛，不要理他，锁定老三、老四、老五、老六，半年时间全球走一圈。老外不是看重中国的市场吗？那么你就跟他们谈用市场换股权。”

　　后来，龙兴元把目标锁定在一家叫UAI的美国著名机床企业上。这家企业的老板已经59岁，身体不好，马上要退休了。经过一年多的谈判，2003年11月，秦川机床仅用195万美金便收购了该企业60%的股权，一举实现了跨国经营。

　　项兵说：“通过这次收购，我们得到了什么？得到了全球最领先的研发能力：队伍留下来了、流程留下来了；我们还拥有了美国的品牌——这不是靠十年积累能做到的，更不是一年两年可以做得到的。收购后，美国公司的一些生产可以转到中国，三年到五年的时间我们还有相对成本优势，这样我就可以跟世界老大、老二相抗衡。不要总想着买到全世界最先进的技术，因为技术是会随时落后的。”

　　“现在美国不总想制裁中国吗？如果我们通过这样的跨国并购实现了‘你中有我，我中有你'，他还去制裁谁？”项兵说。

　　从“新洋务运动”到“买下沃尔玛”的多方游说

　　有了“秦川案例”托底，2004年以来，项兵开始广泛宣讲他的“新洋务运动”理念。“新洋务运动”并不是项兵的发明，早在中国改革开放之初的80年代，对于引进外资、引进技术，学界便有“新洋务运动”的叫法，直至现在，这种发展经济的办法还被很多地方政府奉为圭臬。很显然，项兵所倡导的“新洋务”与之有着截然的差别：一个是“请进来”；一个是“走出去”。

　　对于“走出去”，中国很多的本土企业自然有相当的紧迫感。但是在项兵看来，这不是一个简单的企业战略问题，必须有国家战略的强大支撑。

　　如何支撑？项兵认为，目前中国还有两大“镇山之宝”：一个是市场准入，一个是政府订单。前一个“武器”随着中国入世过渡期的行将结束，“只剩下一半了”。后一个“武器”在从电力、通信、基础设施等政府管制色彩浓厚的领域还有很大的回旋余地。

　　“与其让世界老大、老二、老三平分市场，还不如把定单给老三。条件是允许中国企业参股它。”项兵说。“这是最后一次机会了。”他甚至认为，“这正是国资委要做的事。”

　　至于“买下沃尔玛”的想法，项兵也是从国家战略层面考虑的。“中国的外汇储备这么多，与其投资美国国债，为什么不能投资像沃尔玛这样回报率非常高的企业呢？”在2004年年底举行的中国企业领袖年会上，项兵提出了这一想法。不过，由于这一说法淹没在了其关于“新洋务运动”的繁琐论述中，并没有引起听者的注意。

　　据项兵称，他把“新洋务运动”以及“买下沃尔玛”的想法跟国资委、商务部，还有两个省的官员讲过。但是普遍的回应是怀疑：中国有能力买吗？会不会重蹈日本80年代“海外收购泡沫”的覆辙？

　　对此，项兵认为，日元升值后，日本人购买了大量的海外地产，后来确实形成了资产泡沫，但是，人们可能忽略了日本同样买到了大量的资源，这有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位。

　　“现在，全球竞争已经不是企业对企业的竞争，而是链条对链条的竞争。前不久的铁矿石涨价风波，日本为什么敢于率先接受那样高的涨价幅度？因为它通过当年的海外并购，控制了上游资源，可以很轻易地把利润向上游转移。”而“买下沃尔玛”之于中国制造的意义，也大体相似。

　　“从国家政策来考虑，人民币无论如何不能升值，影响太大了。其实从全球视野来考虑，升值正是中国进行全球整合的绝好机会。”项兵说。“当然，为了避免升值后可能出现的资产泡沫，我们可以做出一些限制，如果买房地产政府可以不批。”

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买下沃尔玛是一个不可实现的梦

　　只是站在“卖方”的角度，以为获得这个渠道，就可以直接“倾销”中国的产品，其结果很可能是，这个店就被毁掉了

　　文/金岩石

　　项兵教授提出收购沃尔玛的意义在于，提示中国企业应该把自己的销售渠道逐渐延伸到国外去，但管理跨国的销售网络，需要一个团队，中国还没有具备这种管理大型销售网络的实力。

　　我的意思并不是说这个事情不好，而是说“你准备好了吗？”

　　“买下沃尔玛”不需要很多钱

　　从技术层面上看，在资本市场上买下沃尔玛其实很容易，只需要沃尔玛的管理层和收购方的管理层达成协议，把收购沃尔玛的支付价格、手段、方式以及对收购后的业务整合方案、预期目标等拿出来就可以了。有人敢买，就有人敢卖，沃尔玛的股东，会非常欢迎收购。

　　在中国收购需要花钱，但对于“收购沃尔玛”，因为是跨国收购，实际上是不需要花钱的。在中国，有三种收购方式在法律上是不允许的：第一、不允许股权置换；第二、不允许融资并购；第三、没有专门为融资以后预期现金流形成的证券化的市场。

　　在美国，收购方可以拿股票与被收购方互换；可以拿合并后的商业计划书来找钱；收购方也可以通过自己的贷款银行，允许其超出负债率的上线再获得一笔贷款，然后待收购完成后，再把负债率降下来——银行会容忍收购方有一段时间进行整合，这就叫“先举债扩张，后批股还债”。

　　上述的融资方式就是现代资本市场并购的三个主要工具：融资并购、举债收购、股权置换，在中国都没有。所以说收购沃尔玛比收购中国的“普马”还容易。因为收购普马必须要拿现金，收购沃尔玛不需要现金。当然，收购完成后的整合是需要花钱的，比如要安置一些高管，还有由于收购而离开公司的人，要给股东补偿，还要对沃尔玛目前的供给链进行新的整合。

　　如果现在有管理团队正在考虑实施收购沃尔玛，我估计加在一起实际掏出口袋的现金不会超过20亿美元。之后的整合需要花多少钱，取决于怎么谈，打开账本，一笔一笔地谈。

　　不能仅仅站在“卖方”的角度

　　买下沃尔玛并不难，关键在于你有没有准备好。宣传中的成功者永远是买家，而真正的成功者却是卖家，这是资本市场的一个悖论。

　　沃尔玛属于家族企业，但家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。买下沃尔玛是一个不可实现的梦，因为中国目前没有能够驾驭它的管理团队。假如今天中国人买下了沃尔玛，“三五年后沃尔玛破产”，就可以预期了。

　　商业社会最讲究的是要量力而行，这个力不是指财力——在资本市场上有好的计划就会有钱；这个力是指管理能力，你有能力管理，企业就可以做大。

　　项兵提出的这个方案，只是站在“卖方”的角度：获得这个渠道，就可以直接“倾销”中国的产品，但其结果是，这个店就被毁掉了。

　　中国的零售市场，目前仍然是一个买方市场。“普马”之所以倒闭，是因为它整个管理层的注意力并不在买方，而是在卖方。这个公司的业务模式是开店，通过向银行贷款，收购扩张，销售收入既不给供货商，也不还银行贷款，而是再开店；不从买方角度出发，提供更好的货源以及为客户提供更好的服务，所以它注定要失败。没有买家，没有最终消费者，任何事业都不可能成功。

　　我们需要培养自己的经理人，而不是买股份

　　中国的商业文化还比较浅，急功近利，所以很容易走向失败。国内的一些出口型小企业，到国外去收购当地企业，主要是买品牌、渠道、技术。买外国企业，要比买同等的中国企业便宜得多，但管理则要难得多。中国企业的海外并购，从目前看，在管理上大多数是失败的，到最后还得再请外国专家来管理。海尔在美国之所以能够成功，其实最关键的一点，就是海尔一开始就把自己定位为美国公司，从投资办厂的第一天起就启用外国人——海尔人去国外不是当一把手，而是去当董事或者中层主管。

　　从这个意义上讲，如果中国公司收购沃尔玛，也未必能够实现预期的战略。而如果真正实现这个战略，那沃尔玛就不是沃尔玛了。

　　我们需要的是经营这个网络的职业经理人团队，有了这个团队，网络很快就可以做大；没有这个团队，有了这个网络也做不起来。我们需要培养自己的经理人，并不需要买股份，我们可以去做销售员，去做收银员，而不要去当领导。

　　项兵是想点燃中国企业家群体的激情，于是把这件事情说得很容易。一些中国企业家在找不到出路的时候很容易会响应这个号召，“我还开什么店，应该直接买沃尔玛，然后把沃尔玛现金流拿过来用，至少可以用十年。”但中国企业家并不真正具备管理大的商业网络的能力——现在很多人学会了如何运用资金链，但是没有学会如果管理物流现金流。

　　等到你真正具备这个实力，自然就有人来找你。联想集团可能具备这个实力，所以IBM就来找它了。

　　突破国界的限制和行业边界的限制，这是企业家的行为惯性，如果没有有效的制度约束，这种惯性一定会把企业带向深渊。所以我们要强调公司治理结构，强调企业应有它自己的规划、预算，建立有效的职业经理人团队，其实就是要制约企业家内在的这种无限扩张的冲动。

　　外汇储备不宜做股权投资

　　中国巨额的外汇储备只是一个账面上的东西。之所以存在，是因为中国创造了一个人民币升值的预期，使得从这些年进入中国的外资，到了利润和本金可以汇回的时候，没有汇回；如果预期改变成人民币要贬值的话，中国的外资储备在一周之内就全没了。现在每年500亿、600亿美元外国投资进入中国，按照常规的回收期，从第三年开始进入利润汇回，到第五年的时候，开始大规模的汇回，如果一项投资在八年之内不能够收回，这是一项失败的投资。中国的高速成长基本上可以保证外国投资在中国绝大多数都是获利的，第三年、第五年应该进入利润汇回的高峰期，因为中国的市场继续扩张，给了它新的机会，中国的人民币升值的预期，给了它一个不汇回的理由。所以中国必须保有这么大的外汇储备，来防范随时可能发生的汇回。中国政府把外汇储备买成美元债券，相当于替美国汇回投资了。因为美元债券流通性强，一旦发生大规模的汇回，可以立刻兑现。所以，用外汇储备去买沃尔玛显然不可行。

商界回应：一半是怀疑一半是兴奋

　　虽然中国制造商们对于”买下沃尔玛”心存怀疑，但他们已开始了参股本土渠道商的实践

　　文/本刊记者 周 一

　　无数的中国供应商正渴望挤进沃尔玛这个全世界最大的销售网络。然而一部分已经进入的企业却在警告人们要保持理智，“对沃尔玛的过分依赖会是一个危机的开始。”

　　2001年的一份调查表明，有近76%的国际买家将中国作为首选的采购基地。而沃尔玛显然是其中最大的买家。这一年，跨国零售集团从中国采购出口近300亿美元，沃尔玛就占了其中的三分之一。

　　根据沃尔玛最新发布的统计数据，2004年，沃尔玛从中国进口产品金额约为180亿美元，接近沃尔玛在美国本土采购额的七分之一。

　　正源于此，中国供应商们早已开始思考各种对策。但是，对于“买下沃尔玛”这个反控制策略，中国制造商们却有着前后截然不同的态度。

　　“买下沃尔玛不能解决中国制造的问题”

　　把“买下沃尔玛”的设想抛给格兰仕一位负责人时，《中国企业家》得到的答复是：“无异于天方夜谭！”海信、创维、青啤等制造企业以及零售商苏宁的负责人的第一反应几乎与此相同。项兵的设想被他们不约而同地描述为“一个没有做过商业的人的幻想”。

　　“通路没有国籍！”苏宁集团总裁孙卫民解释说。渠道商和制造商之间永远的准则是利益，在相互能够带来利益的前提下，谁也不会拒绝跟对方合作。沃尔玛能不能为中国制造商所用，在于中国的供应商能不能为其带来利润，而并非其大股东是谁。“苏宁不会拒绝一个外资的品牌，只要它能够带来利润。”

　　而在格兰仕总裁助理赵为民看来，收购沃尔玛对中国制造商帮助甚微，“解决中国制造商的问题绝不是买下沃尔玛可以完成的。”1996年，格兰仕开始跟沃尔玛早年的死敌凯马特合作，其时凯马特刚刚陷入债务危机，由于格兰仕此时进入凯马特有如“雪中送炭”，双方的合作经历了一段密月期。而当凯马特濒于破产倒闭时，格兰仕已经与国际上一些大型零售商和批发商建立了良好的供应关系。据格兰仕海外业务负责人沈朝晖透露，2004年格兰仕通过沃尔玛创造的销售额已经占到了集团总体销量的30%，但是多数订单都是通过香港、台湾包括美国的中间商完成的，“格兰仕和沃尔玛的直接采购谈判目前还在进行中。”

　　据海信集团海外业务负责人称，2004年，海信集团出口占据国内家电出口总额的13%，名列国内家电出口商(包括在华投资的外国制造企业)第一名。“中国家电厂商的问题不在于通道，而在于产品，在于有没有自己的核心竞争力，有没有过硬的质量和技术。假如没有核心竞争力的话，购买沃尔玛对中国制造商也毫无帮助。”

　　在谨慎认可拥有沃尔玛会对中国制造商海外扩张有所推动的同时，浪莎、青啤和苏宁集团负责人依旧异口同声对“买下沃尔玛”表示否定：关键是沃尔玛太大了，需要多少中国供应商联合才能完成这个庞大的收购计划？即使收购计划完成，沃尔玛通路能为所有中国供应商所用吗？即便是中国供应商控制了沃尔玛，并以股权关系要求获得采购订单，甚至带来更高利润的价格的话，那么沃尔玛的竞争力将何在呢？

　　在沃尔玛崛起的过程中，美国历史上最强大的零售商凯马特被这个新兴挑战者打败了；同样，沃尔玛也会面临新的挑战者。当大股东约束其竞争力，它的衰亡一定会加速，到那时中国制造商抛出240亿美元获得的不过是一个泡影。

　　“这是一个伟大的主意”

　　在接受《中国企业家》杂志采访的企业家中，金王集团董事长陈索斌是惟一一个当即表示支持的人。“这是一个伟大的主意”，陈索斌听到有关“买下沃尔玛”的设想后，极为兴奋地感叹道。他甚至开玩笑地说，“我正有此打算呢。”陈索斌反复解释说：谁拥有市场谁就拥有未来。”如果中国企业和政府联合收购的话，金王一定会参与，“而且不惜任何代价！”这个2004年销售额约为1亿美元的企业，为什么会对“买下沃尔玛”这个话题有着如此炽热的反应呢？

　　2004年4月19日，在沃尔玛的全球供应商大会上，金王获得了其2004年全球最佳供应商称号，全球一共有47位供应商获此殊荣，中国仅有2位。七年来，陈索斌不停穿梭于青岛与阿肯色州之间，无数次地获得沃尔玛的各种殊遇。数年前，陈曾经受邀前往沃尔玛创始人山姆·沃尔顿家中做客。由于性格风趣，操一口流利的英语，加之金王在沃尔玛的销售额较大，这个年轻的中国商人在沃尔玛的供应商中非常引人瞩目，陈索斌和沃尔玛多数高层都非常熟悉。

　　在陈看来，“买下沃尔玛”对中国供应商和沃尔玛来说，是一个“双赢”的主意。陈甚至断言，沃尔顿家族肯定有兴趣。“这和沃尔玛高层急切地想把他们的未来战略向中国转移完全相符，而且是一种捷径。”

　　从20世纪70年代至今近30年里，沃尔玛在中国的采购往往由美国的贸易商转手中国香港或中国台湾公司，然后再进入中国。由于在沃尔玛和中国供应商之间横亘了诸多中间商，采购成本相对较高，所以从2000年开始沃尔玛转变策略，力求尽可能地加大在中国直接采购的份额。为此，2002年2月，沃尔玛将其全球采购中心由美国搬至中国深圳。2003年8月份，又进一步在上海建立全球采购分部。

　　但是陈索斌认为，这种方式还是太慢了。据陈估计，目前沃尔玛在中国180亿美元的采购额中，直采比例仅约10%。造成这种情况的原因很多，比如美国政府希望50%以上采购在本土完成——尽管这些订单多数还是辗转在中国实现；又比如，来自美国的买手们会有很强的倾向性，他们宁愿尽可能地维持跟老客户的关系，以降低风险......凭借多年以来对沃尔玛运作方式的了解，陈索斌认为，最关键的原因在于，这个全球最强大的公司长期形成了一些“官僚作风”，尽管沃尔玛的高层们想方设法希望能加大在中国的直采力度，但是执行层面的人员依然犹豫不决、拖拖拉拉。

　　对于沃尔玛高层来讲，用什么办法来解决这个难题？“中国供应商入股”显然是方式之一。“这肯定能引起他们的兴趣！”在陈看来，更多的中国制造商参股沃尔玛，符合其采购条件的制造商会顺利进入沃尔玛的视野，大量的中国直接采购将使沃尔玛成本更低、价格更具有竞争力。而对于中国供应商来说，剔除了中间环节，利润也会有可观的上升。“关键是杀掉了中间商，把他们的利润转移到了沃尔玛和中国供应商两头。”

　　值得一提的是，最初对“买下沃尔玛”坚决排斥的青啤、浪莎和苏宁等企业，在采访过程中也逐步转变了看法。浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎内部依然迫切希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右，“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人曹国胜在采访结束时补充说，“如果可能的话，或许此举会对中国制造进入全世界有所帮助。”青啤和苏宁方面的情形也类似，“关键是时机。”他们认为，“现在还远远不到时候。”

　　陈索斌则认为，“必须尽快地行动起来，时间已经不多了。”据陈的推测，从目前沃尔玛推进中国直采的速度来看，十年甚至七年左右的时间沃尔玛就会逐步完成直采计划，那个时候，“中国供应商股东概念”对沃尔玛高层将失去吸引力。

　　本土实践：已在向渠道商渗透

　　如果把买下沃尔玛看作是“上游制造商参股下游流通商”的具体形式的话，那么这样一个想法并不足为奇——在中国制造巨头的扩张史上，“上下游一体”越来越显现出强大的诱惑力。

　　2004年底，苏宁与海尔宣布成立“海尔苏宁经营推进公司”，并对外表示该公司的成立将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而达到货源、资金和客户信息的全面共享。

　　而早在2004年7月，就传出TCL集团有意进入家电零售领域，计划由TCL在香港的控股公司出面收购一些家电渠道，组建大规模家电卖场；在海尔、苏宁宣布合作的同时，TCL和国美亦开始密谋“合资计划”，国美希望通过参股TCL渠道公司，实现其在三、四级市场扩张的计划。此外，据说美的、科龙和长虹等家电厂商也纷纷寻求与苏宁或国美进行某种形式的合资。

　　在接受《中国企业家》采访时，苏宁电器总裁孙卫民表示，上游制造商和下游流通商相互参股将成为普遍趋势。孙认为，越大的企业就越追求稳定性，建立股权纽带显然有助于实现这种稳定性。“你不可能因为关系破裂，就放弃跟对方的合作，因为那样的结果是双输。”苏宁在这方面实践得更早。2000年4月，苏宁就与熊猫电子集团共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，同年10月，苏宁与美国飞鸽国际合资组建飞鸽空调(南京)实业集团等。

　　当然，为了避免对渠道的过分依赖，一些家电企业仍选择了加强自有营销体系的建设。空调和微波炉产业的两大巨头格力和格兰仕就是这种模式的坚守者。2004年年初，格力和国美由于价格矛盾引发相互“封杀”，当业界质疑这将导致“双输”局面时，一些家电巨头却在私下感叹格力在二、三级市场拥有强有力的营销渠道，以至于国美对其影响力甚弱。其时，科龙营销总裁严友松就向《中国企业家》表示，科龙也将加强自有营销体系，将营销重心向二、三级甚至四级市场下放。格兰仕则始终强调“控制在单一渠道的销售比重”，以免受制于人，引发企业的致命危机。

　　一方面要保持销售的稳定，一方面又要防止受控于流通，为此，家电厂商都采取了两手策略——一边投资流通(有的投资于自有流通，有的投资于外部流通)，一边加强与大流通的合作。

　　中国制造商参股下游渠道的实践与“买下沃尔玛”的思路，本质上是相同的。不同的是，由于参股或者控股沃尔玛所需的资金过于庞大，使得中国制造商们本能地采取了拒绝的姿态。

　　观点

　　孙卫民：“沃尔玛能不能为中国制造所用，在于中国供应商能否为其带来利润，而并非其大股东是谁。”

　　陈索斌：“这是一个对沃尔玛和中国供应商来说双赢的主意。沃尔玛家族肯定感兴趣。”

　　赵为民：“解决中国制造商的问题绝不是买下沃尔玛就可以解决的。”

　　应玉明：“中国制造业的出路，不在于突破天花板还是地板。如果没有一个有问题的投融资体系支持亏损企业生存，中

　　国制造业哪有可能长期恶性竞争下去。”

　　王 冉：“即便中国企业或个人通过公开市场买股票做了最大单一股东，也不一定能影响和控制这家公司，在美国没有这样的游戏规则。”

　　金岩石：“日本盛极而衰的时候，美国哈佛大学教授写了一本书《Japan Number 1》，现在很多人想写《China Number 1》。”

　　杨 帆：“现在中国外汇储备已经超过6500 亿美元，不知道如何增值保值。动用国家外汇储备购买大型跨国公司的股份，是一个可以考虑的办法。”

　　舒志军：“外汇储备投资沃尔玛面临巨大的经营风险和市场风险。”

　　袁钢明：“日元升值后，日本企业在海外所进行的大规模并购是成功的。现在海外资产收益已经成为日本的经济支柱。”

　　仲大军：“日元升值，日本是吃小亏，占大便宜。”

　　康荣平：“人民币即便目前升值，也不会像日元那样升值数倍，所以不会出现日本那样资产大幅度增值的效果。”[NextPage]

与其买下不如投资

　　中国制造商如果真的希望通过收购国际销售网络来拓展市场，应该考虑收购一些和自己更匹配的销售网络

　　文/应玉明

　　“买下沃尔玛”，将中国的制造业和全球最好的销售网络结合在一起，从直观逻辑上看，是一个比较说得通的设想。

　　不过，管理大师彼得·德鲁克指出，全世界每年进行着成千上万宗收购兼并，大部分的并购都是从美丽的愿望出发，却以失败而告终。其中最主要的原因，是收购者过分陶醉在“自恋式”的主观幻想之中，没有客观地对自己的收购战略和被收购企业的经营文化进行充分的评估。

　　买下沃尔玛 成功概率微乎其微

　　沃尔玛的成功，很大程度上是由其企业文化和经营策略决定的。沃尔玛的主要的企业文化和经营策略，可以简单归纳为三点：第一，尊重个人——这也可以说是美国文化的根源；第二，以最低的价格为客户提供优良产品；第三，追求优异——沃尔玛的创始人坚信，市场价格永远没有达到应该低的那么低。

　　在这样的企业文化长期熏陶下，沃尔玛管理层和员工习惯性地会尽一切努力压低供应商的价格，以满足全世界消费者的利益，从而实现沃尔玛的股东价值。客观上看，这可以说是沃尔玛对中国制造商的一种“剥削”。

　　如何避免或减缓这种“剥削”？主张通过持有沃尔玛15%左右的股份来控制和影响沃尔玛，似乎是一种可行的对策。但实际上，这一收购目的和沃尔玛的基本经营策略本身是相互矛盾的。

　　中国收购者的这种战略动机，说白了，就是想通过“损害”沃尔玛其它85%小股东和沃尔玛企业的整体利益，来争取中国制造业的利益。但由于这一收购动机根本就不符合沃尔玛其它股东和员工的利益，只要中国收购者公布收购消息，很可能会马上引发沃尔玛管理层对收购者的抗拒心理。一旦收购者和被收购对象的管理层出现这种敌对状况，被收购方的管理层为了维护自己的利益，通常会使用“毒丸”或“修改章程”等手段阻止收购者控制企业。总体上说，中国收购者试图通过购买沃尔玛15%左右的股权来控制沃尔玛，成功的概率微乎其微。

　　假如“奇迹”真的发生，中国收购者通过不懈的努力，终于促使沃尔玛的管理层和员工愿意放弃他们固有的企业文化和经营策略，臣服于中国收购者并为中国制造商的利益服务。那么新的沃尔玛就不再是原来的沃尔玛。丧失了沃尔玛灵魂的新沃尔玛，虽然名字上还是沃尔玛，本质上却变成了中国的百货商店。

　　依笔者之见，中国制造商如果真的希望通过收购国际销售网络来拓展市场，倒应该考虑收购一些和自己惺惺相惜的销售网络。收购了这样的销售网络，才有较大可能将其成功整合成为自己服务的销售网络。从这个意义上看，TCL收购法国的Thomson，战略上基本正确。

　　外汇储备投资沃尔玛有意义

　　相比“买下沃尔玛”为我所用的理想，笔者倒比较赞同将“买下沃尔玛”部分股票作为投资的一种可能选择。中国政府也可以动用一些外汇储备，抱着普通投资人的心态，以合理的价格买进一些沃尔玛的股票。

　　目前中国政府拥有超过6000亿美元的外汇储备。而我们一贯的做法是：将庞大的外汇储备以购买外国债券的形式借给其它国家；同时，我们又积极引进外资，让外国人来我国赚取高于借贷利息的投资回报。如果我们把两件事情串在一起看，等于我们中国人把6000亿美元以年息5%左右的利率借给外国人，让外国人拿这笔钱投资中国赚取平均10%以上的年回报(一般来说，国际投资人只有认为至少能获得年10%以上的长期回报时，他们才会到中国来投资)。30年以后，外国人需要还给中国人约2.6万亿美元；而外国投资人在中国的投资资产却可增值到10万亿美元以上。一旦外国投资人将10万亿美元的资产变现，中国人就需要“倒贴”7.4万亿美元。

　　要避免或减缓这种倒贴，其中一个方法就是，我们也将这6000亿美元投资在高回报的股权资产上。

　　而以合理的价格投资在沃尔玛这样的企业上，除了能获得较稳定的年均10%以上的高回报外，还可起到一个对冲效果。即沃尔玛对中国制造商的“剥削”越厉害，中国沃尔玛的企业价值就会增长得越快，我们持有的沃尔玛股票也相应升值。30年后，如果中国沃尔玛要套现，我们就卖沃尔玛的股票来还钱。

　　要解决中国制造业的恶性竞争问题，笔者认为主要原因不在于“天花板”或“地板”，而在于中国的投资和融资体系存在根本性的问题。如果没有一个有问题的投融资体系来长期支持某些亏损企业过度投资，中国的制造业哪有可能长期恶性竞争？[NextPage]

如果要买沃尔玛 我愿意不惜一切代价

　　文/本刊记者 周一

　　“没有和沃尔玛打过至少五年交道的企业，根本不可能理解买下沃尔玛对中国制造的意义！”金王集团董事长陈索斌对《中国企业家》杂志表示。“我是对这个问题最有发言权的人！”

　　“我们终于找到你了”

　　1998年，创立5年的青岛金王集团首次进入沃尔玛全球采购系统。这一年，陈索斌在金王青岛总部的办公室里会见了来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛高级买手(全球采购员)。见面伊始，后者喜出望外地表示，“我们终于找到你了。”

　　此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王发出了几万美元的订单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5000万美元，超过了金王集团销售额的30%以上。目前金王已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。

　　进入沃尔玛的渠道不久，金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大单。目前其96%以上的产品被欧美市场购买。2003年，在接受《中国企业家》采访时，陈索斌坦言，沃尔玛为其它国际销售渠道接纳金王起到了强大的示范作用——如果没有沃尔玛，金王很难在五年里实现如此大的销售额。这个“隐形冠军”式的中国企业现在不仅要经常应付纳斯达克证券市场的盛情说服，而且不得不将自己的市场目标从国内第一、亚洲第一，迅速提升至全球第一。

　　危险的依赖

　　然而，从2003年开始，陈索斌发现金王和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的订单控制在金王销售额的30%以下。在他看来，如果沃尔玛的订单超出了一家企业销售额30%的话，“将是一件太过危险的事”。

　　数年前，在青岛，陈索斌亲眼目睹一位韩国供应商跪倒在地，恳求沃尔玛的买手们能够继续与他们签定合约，而后者以极为充分的理由拒绝了。“在沃尔玛我不可能永远都是主导者！金王的命运永远都是极不确定的！”刚刚在4月19日获得沃尔玛的“2004年全球最佳供应商”表彰的陈索斌，内心深深的危机感并没有得到释放。

　　2003年初，沃尔玛将一张6000万美元的全球采购大单十分殷勤地送到了陈索斌手中，但陈理智地拒绝了其中的一半订单。他解释说，那是金王后年(2005年)的目标，否则如此迅猛的增长速度会将金王带入增长的陷阱。陈索斌内心里其实最为担心的是过度受控于沃尔玛。尽管两年来，陈索斌持续地婉拒了一些沃尔玛的订单，但是在2004年，金王通过沃尔玛的销售比重还是不可扼制地超出了危险的30%。

　　陈坦言，沃尔玛这几年在全球的增长实在太快了，金王如果也想获得增长的话，没有办法忽略他。两年来，在陈索斌的调控之下，金王的增长速度保持在50%左右。尽管金王也在努力增加其它零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是来自于沃尔玛。

　　反控制策略

　　早在三年前就开始提防30%“危险底线”的陈索斌于是想到了另外的反控制之招：参股其它零售商。据陈索斌透露，目前金王正在与美国某连锁零售商展开谈判。这家企业旗下约有500家连锁店，在美国具有很强的市场影响力。金王集团欲参股该集团15%左右股权，所需资金约为1000万美元。由于目前谈判尚在进行，陈索斌拒绝透露更多详情。但陈相信此举将有助于消弭金王销售尤其是在美国市场的销售受制于沃尔玛的致命危险。

　　难怪陈索斌会对“买下沃尔玛”有如此浓厚的兴趣。“这是一个伟大的主意，如果可能我愿意不惜一切代价！”陈甚至自告奋勇，如果有人愿意联合起来收购沃尔玛的话，“我可以作为代表去谈判，贡献我的一切资源！”

　　对于“买下沃尔玛”设想大加赞赏的陈索斌表示，和沃尔顿家族一起坐在谈判桌前展开探讨完全是有可能的，“肯定要谈若干次，谈一年、两年甚至三年......”陈最后总结说，“即使谈不成，中国制造业能和沃尔顿家族在一起探讨这件事，我觉得就已经迈出了一大步。”

谁去买恰恰是问题的本质

　　王冉(易凯资本有限公司首席执行官)

　　我觉得这是我今年听到的最不靠谱的事。项兵教授认为：是国家还是企业去收购沃尔玛“只是一个技术问题”，但我认为这恰恰是问题的本质。

　　我们搞了这么多年的改革开放、市场经济，进入WTO也有好几年了，还要政府出面收购或者组织企业去收购，这不是体制倒退吗？市场经济最本质的一个特征，就是要求企业考虑企业该做的事，让企业做自己该做的决定，根本不需要政府的行政干预。每一个企业都有它自己的商业利益、有自己的业务范围、有自己的经营策略、都要顾及它的股东。在市场经济条件下，我们不要再把企业和国家想像成“一个屋檐下”的统一阵营。企业就是企业，政府就是政府。

　　此外，即便是企业或个人通过在公开市场买股票做了最大的单一股东，你也不一定能影响和控制这家公司，在美国不是这样的游戏规则。盛大收购新浪就是一个很好的例子。

用外汇储备投资风险很大

　　舒志军(中信国际研究所高级研究员)

　　从投资风险来看，外汇储备投资美国国债或一些信誉在3A级的欧元债券是近于零风险的。

　　投资沃尔玛是企业投资，面临巨大的经营风险和市场风险。如果我们成了大股东，沃尔玛有可能业绩比原来更好，也有可能会由于经营不善导致业绩下滑甚至破产。业绩下滑的后果是股价下跌；而破产的后果是颗粒无收。至于市场风险，则决定于经济景气状况，经济危机来临时，任何企业都在劫难逃。