“零资产”打包并购500亿
为迅速做大太平洋集团的资产总量，严介和计划2005年太平洋并购资产总额超过500亿元的国有企业。在资产并购上，严也有所创新，那就是打包并购。
据了解，太平洋集团也曾一家一家地并购了31家国有企业，整合了60亿元的国有不良资产。但严介和觉得这样过于麻烦，随即宣称以后只收购大的企业集团。今年开始，严介和以城市为单位与地方政府谈判，把该城市的几个企业集团打包并购。
严介和介绍到，在与政府谈判时，太平洋集团会很“听话”，尽可能满足政府提出的各种要求。但太平洋集团会坚守一条底线——太平洋只进行“零资产”收购。“要我出一分钱也不可能，我们太平洋就是铁公鸡，一毛不拔。”
据了解，太平洋集团进行打包并购，正是为了能够进行“零并购”。“我们的方法就是把正资产的企业与负资产的企业打包，这样整个并购包就会变成负资产，这样我们就可以顺理成章地进行‘零资产’并购。”
“太平洋经济说白了就是谈判经济。谈判出的效益占75％，也就是75％的效益出在谈判桌上！一二十万人辛苦的劳动也就创效益的25％。”
不过严介和表示，虽然并购时太平洋集团不会为负资产买单，但并购后他们还是愿意投入一些资金重新启动这些企业的。
由于很多困难国企已成为地方政府的沉重包袱，太平洋集团的打包并购也受到了不少地方政府的欢迎。就在记者采访过程中，又有两个代表团前来太平洋总部谈并购事宜。严介和向记者透露，他们甚至有过并购中央国企的计划。
但是，严介和发现，打包并购也有它的弊端：那些并购包中效益差的企业会较热心，效益较好的企业则往往认为自己在打包并购中吃了亏，会有强烈的抵制情绪。
此外，太平洋的“长官”路线在打包并购中也有所失灵，往往是“当地主要领导热心，职能部门由于不肯放弃既得利益而从中阻挠。”
他认为，这次吉林省国资委把并购包的净资产确定为正，是不符合实际的，因此太平洋集团不能接受。以后他们将吸取景德镇、长春打包并购受阻的教训，调整并购策略。
BT融资模式亟待规范
严介和这一模式不能不让人质疑，太平洋集团如此巨大的资本运作是否会有资金链断裂之虞？
严介和说，“太平洋不存在资金链断裂的问题，因为我们是在与政府签合同。”太平洋集团下辖工程、工业、投资三个集团。其中的投资集团的主要功能就是在集团内部115家企业之间拆借资金，保证现金流的平稳。
对太平洋的确切家底，严介和不愿多说，只是含糊地承认胡润评估的125亿元资产基本正确。他还告诉记者，太平洋集团的负债率比外界想象的要低得多，仅有29％。而且，太平洋集团的负债主要是存在于上下游生意伙伴之间，太平洋集团很少向银行借贷，以免被银行逼债而引起资金链断裂。
“我们现在的银行贷款一共只有3亿多元，即使全部还给银行也不会影响到集团的平稳运营。由于太平洋集团的工程资金是滚动使用的，它的最大的金融风险是应收账款不能及时到位，但我们的付款方都是地方政府，当然有还款保障。所以太平洋集团的资金链是‘零风险’。”
受重庆市相关部门委托而正在从事BT模式立法研究的重庆市树深律师事务所张树森律师也认为，按照国际例，承接BT项目时应成立独立的法人项目公司，该公司一般应该有总工程投资额30％以上的自有资金，否则有一定的金融风险。“BT模式本来就是方便市政工程投融资才出现的，如果承包方自有资金有限，那么这样的BT又有何意义？”此外，由于市政工程订单是稀缺资源，不排除个别企业有先把订单拿到手，再想办法把融资责任转移到下线的想法。
张律师认为，个别地方政府长官出于政绩上的考虑，可能会不顾自身经济条件签下巨额的BT订单，如果下一任政府不能及时偿还工程款，可能会引发建设方资源金链断裂、民工工资拖欠等一系列的经济、社会问题，最终可能还是要由中央政府来为之买单。
严介和的昨天和今天我们已经知晓了。究竟他有没有钱，有多少钱，又是如何登上百富榜的亚军的，我们将继续关注。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者系刘宾雁的弟子，品牌研究专家，《品牌》杂志执行主编，仅对话采访正部省以上的领导和资产超十亿的行业龙头企业家。邮箱：cmpcom@163.com
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