摩尔品牌塑造的两点疑问

　　作为零售业的高端代表，摩尔先天地具有某些无法忽略且与众不同的气质特征：它体积庞大，动辄10到30万平方米；内部业态、业种复合度高，一般为全业态、全业种经营。

　　 摩尔的存在，在西方曾催生了号称“天生购物狂”、“为购物而生”的购物人群。有关资料显示，在日本，“摩尔”的店铺数仅占1％，但它们却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分。在美国，MALL已经占有50%以上的零售额，年营业额超过1万亿美元。

　　然而，正所谓“成也萧何，败也萧何”，摩尔所倚重的特质往往机遇与挑战并存。

　　摩尔在中国的现状描述：从北京的金源Mall到深圳的华润万象，摩尔的经营者在创造了足够大的产业规模之后并没有创造出与之匹配的经济效益。用媒体的语来说就是：看的人多买的人少，雷声大雨点小。

　　问题在于：中国哲学一向讲究“有”即“无”，当摩尔号称定位在“全客群”上时，当摩尔力图证明自己可以满足每个目标顾客的需求时，更多的顾客对此心存疑惑：我是否可以和我年龄相差一倍的长辈在同一个地方买到同样称心如意的商品？

　　摩尔如何塑造自己的个性？让每个成员都相信自己能在这个规模庞大的巨人身上找到自己想要的？

　　尽管摩尔拥有不同的盈利模式，但是如果摩尔不能整合资源，创造出足够强势的自有品牌，为其主力店、二级主力店、特色店营造、提供足够浓厚的盈利氛围、吸引到足够的客源创造盈利渠道的话，摩尔又如何去影响周围的商业地产？更何况提升到“城市名片”、“成为城市的客厅”的理想高度？金钱盛宴下，摩尔这个巨人又能走多远呢？

　　值得深思的是：对摩尔而言，规模是否就是效益的代名词呢？规模与效益之间存在什么样的关联关系呢？什么样的定位才是摩尔真正的效益来源呢？摩尔如何善用其先天特征创造出真正的规模效益呢？

　　一、规模 ≠ 效益：

　　曾经有国内摩尔商家得意地宣称：顾客要靠地图才能进行购物、顾客走进摩尔三天三夜都不要想出来。

　　问题是：这是顾客所需要的吗？他们愿意把自己宝贵的时间花在摩尔里面吗？或者，投入这些时间、精力对他们意味着什么？能够为他们创造出什么样的价值、带来什么样的好处？这些价值或好处是他们所真正需要的吗？

　　庞大的规模下，摩尔承载、创造了诸多错综复杂的信息。

　　我们来看看海量信息中顾客所面临的困扰：

　　　※顾客的大脑会失去焦点

　　我们来看看20世纪70年代的一组国外的统计资料：

　　过去30年所产生的信息要比先前5000年的所产生的还要多；

　　所有出版物总量每隔四五年翻一番；

　　《纽约时报》每期所包含的信息要比十七世纪一个普通英国人一生可能接触的信息还要多；

　　全球每天所出版的图书超过4000种；

　　普通白领工人一年要用掉70公斤的复印纸，这是十年前消费数量的两倍。

　　注意力也成为了一门经济，弹丸大小的眼球更是商家必争之地。

　　在摩尔中积累了数以万计的商品，它们带来了无法计数的信息。顾客第一个感觉往往是：大。第二个感觉：全。
 
　  大而全的信息是顾客真正想要和追求的吗？还是让顾客觉得麻烦或多余的？

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