中国时尚品牌，边刷盘子边学习

    在国外品牌中，LVMH集团、GUCCI集团、PRADA集团被认为是不吃人的狮子，因为他们紧紧把控着高端市场，等待中国消费能力的进一步提升，因此被认为他们的发展对大多中国服装企业来说是井水不犯河水。但据最新报道，在今天年收入在8万元以上的家庭已经达400万个，预计到2008年，中国高端消费市场年增长率达20%，到2015年，中国将取代美国，成为世界第二大奢侈品消费国， “到中国去！” 这已经是全球奢侈品品牌的流行口号。现几乎所有的世界顶级品牌都在中国设有分店，就拿LV（路易·威登）来说，它在深圳西武百货有两间门店，其营业额早已超过7000万元，而作为华南最早、最具代表的高档品牌消费场所，西武百货不乏定时专程从外地飞来的顾客，这说明原本金字塔的市场格局正开始发展成为梨型市场，中高端市场正在快速的扩大，被认为不吃人的狮子就要展露出它的嗜血本性，而我们却还在认为可以与他们和平共处。而中低端市场的杀手ZARA席卷欧美市场后进驻中国，日本第二大零售商UNIQLO（优衣库）的汹汹来势，让原本已经够激烈的服装产业，将上演一场更剧烈的大清洗，引导服装行业由同质化生产向国际化品牌竞争力的转型，品牌的发展、创新的营销模式都将推动服装行业向高集中度的方向发展。
 
    虽然二十年来，服装业囤积了庞大数量的产能，爆发了一堆银包鼓鼓的老板群，但至今在世界时尚百强榜仍上无一上榜，综观目前的服装业，仍存在以下几个方面的误区引人深思：

    品牌价值的迷失
 
    品牌价值的迷失主要表现在品牌附加值低，我认为这主要是由国内服装企业的心态决定的，我在这个行业十几年来，也辅导过一些服装企业，由发展壮大到成功上市，成为一个集团帝国，他们在内部的管理、流程上都非常完善和规范。但其主要业务还是OEM，谈到为什么不做自有品牌时，他们往往会说“做过，但都做不起来，还是做加工好啊，既简单又没有什么风险，多稳定”。是的，以OEM方式赚取日渐微薄的利润，同样可以获得企业寻求生存和发展，但要想成为品牌强国，仅靠OEM方式，毕竟不是长久之计。这个道理就和“温水煮青蛙”一样，青蛙待在一锅慢慢加热的水中，开始时水是冰凉的，青蛙觉得很舒服，丝毫没有意识到水温在逐渐升高，直至青蛙难以忍受意识到危险想跳出热锅时，已经晚了。
 
    虽然转型的想法存在于每一个服装企业，但是自主品牌并不是贴个标牌，开几家店这么简单，而加上国内仍有许多服装企业对如何提升品牌价值，如何打造品牌附加值认识的匮乏，使得国内的品牌往往在市场竞争中并不实效，品牌的建设之路走得异常艰难，因此面对短期利益和长期价值的选择，他们更多是选择前者，但是品牌的价值不等于价格，要建立我们自己有价值的品牌仅仅依靠塑造洋伪品牌、依靠模仿和拷贝别人的技术、依靠忽悠我们的消费者而获取的眼前利益便可以成功吗？ 
 
    品牌竞争战略的迷失
 
    品牌力作为服装企业未来的核心竞争力，对于企业的重要意义已经得到了大多数企业的共识，然而服装企业在目前的品牌化进程中，依然是“头痛医头、脚痛医脚”，缺乏清晰的品牌竞争战略规划和系统化的品牌运营。许多服装企业主都认为品牌战略就是在产品加通路就可以了，认为只要产品做好，再在促销上多下功夫把产品卖出去就行了。其实不然，品牌竞争战略中的各个环节就犹如一个供应链，一环扣着一环，无论当中缺少哪一个环节都会令整个供应链失衡，因此，企业在制定品牌的竞争战略时，应该是系统化的，多方面结合才能奏效。而我本人通过近几年对一些非行业内案例，如国美现象，零售SPA战略等研究中也发现，强势的品牌竞争战略无不是从供应链的某一个环节渗透至其他环节甚至全部产业链的战略类型。
 
    服装人才的迷失
 
    长久以来，在中国服装业的发展过程中，严重存在着对人才的迷信或不信现象，在行业发展早期，大部分都是以夫妻店、手工作坊、甩大包做贸易的模式存在，通过 “勤劳＋经营头脑”的路子就可盈利，根本就没有人才加盟的意识，但随着行业的进步，这类模式无可避免地纷纷遇到难以突破的颈瓶，于是企业主们逐渐意识到人才的重要性，在专业人才上大费脑筋，不惜百万重金聘请设计师，服装行业出现大量“百万设计师”+“百万明星”闯市场的企业，一招鲜但不能吃遍天下，这种做法又能走多远呢？随着市场竞争的加强，仅靠产品已不能决胜市场，如何打开市场，如何建设自己的渠道，成为服装行业关心的焦点，于是大家又纷纷将目光转向营销人才身上，四处搜寻比自己更庞大更有实力企业的营销人员，为自己带来更多的代理商，建设自己的渠道，这种做法对企业确实奏效，但似乎也不是什么长久之计？有了产品，有了渠道，今天的市场又转变为品牌力的竞争，于是企业主又纷纷重点引进能够进行品牌运作的企业高级管理人才，但服装这个行业发展的时间太短，还不足以培养出这么一批资深的专业人才，于是乎，广告公司的策划人才、其他行业的管理人才都被赶鸭子上架，让企业花了老鼻子钱去做广告、做传播，耗费钱财不说，对品牌的发展也产生相应的影响。

    在经历了多方尝试都没有得到自己想要的结果之后，企业主对人才开始感到迷茫了，开始对人才产生不信任的态度，究竟什么是人才，人才如何才能成为企业的“财”，许多企业并不真正的清楚，虽然他们大多都愿意为人才的获得花不菲代价，但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，自然也就在人才上得不到自己要的满意答案，因此对于这类公司，要解决人才的问题，除了构建完善的人力资源管理系统外，还可以求助于一些商业管理类学院，如同比蓝时尚管理学院的虚拟教育，就有专门针对企业人力资源管理方面的系统课程，并每年为中国培养上百名卓越高级职业经理人。或者，积极启动“外脑”，通过邀请熟悉服装行业专业的品牌规划管理公司，根据企业的实际情况进行品牌管理工作，指导企业发展方向，象当年香奈尔与扬罗必凯的合作就是一段品牌推动的合作经典。

    Yukie：前面您有提到建议企业启用“外脑”，也就是专业服务机构，那么您对专业服务机构的看法是怎样的呢？
 
    Karol：在目前行业中服务机构的种类比较多，第一类就是我们都非常熟悉的广告公司，他们通过给客户制定广告策略、媒体计划，让客户进行各式各样的广告宣传，但由于对服装市场的认知不够，往往消耗了大量的金钱后，真正能起到的作用也只有企业自己知道；第二类就是制作公司，由于他们擅长于技术制作项目，因此面对客户他们会告诉客户只要通过多做活动、搞发布会便可将企业的问题统统解决，但往往也是花了金钱，效果却并不显著；第三类就是营销公司，通过营销的名义为客户寻找问题，将问题放到最大化，但到最后拿出的解决方案还是让客户多做广告，多进行宣传；第四类则是以管理咨询名义出现的培训公司，他们虽然能对企业起到一定的作用，让企业在培训时心动不已，离开后却丝毫不动，往往在解决问题时片面化，使企业到后来仍难逃赔钱的命运；还有一类就是国际顾问公司，虽然具备完整的配套服务，但由于不了解服装这一特殊行业的特殊属性，无法很好地与之进行对接，因此往往是蜜月期过后，便一拍两散，也无法为企业解决实质性的问题。术业有专攻，虽然这些专业服务机构对企业都具有不同程度的贡献，但现阶段的服装行业，需要的是系统整体的规划，而综观国际上成熟的服装品牌，在品牌的战略规划与运营管理上推崇的也都是系统化与一体化。或者内部有一个成熟的品牌管理部门负责整合公司内部和外部的专业机构从事品牌整合行销传播；或者找寻专于品牌、精于营销、实于执行的智业公司进行深度合作，通过选择正确的伙伴，在正确的道路上，以正确的速度前进。
 

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