朱玉童：传统营销进入了无招的时代

    传统营销战之四：渠道战越打越滥

    90年代初，渠道分销好像是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货"铺"到各个终端。时间一长，渠道的弊端就显现出来了，始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始运用渠道手段进行竞争。比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。在TCL的销售网络鼎盛时期，在全国已拥有8000多家零售终端，营销人员达上万人。但由于自设销售分公司成本太高，2000年，TCL公司大刀阔斧，精减了5000多冗员，削减各地分公司规模。随着市场环境的变化，单一渠道手段作用越来越小。

    案例：乐华帝国的倒塌

    2002年乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求："现款拿货".乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，致使其销售额直线下降。由于乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

    销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，向渠道压货，把渠道当成蓄水池，融资渠道，短线的渠道操作使渠道不堪重负，甚至到了要崩溃的地步。至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

    传统营销战之五：终端战猛烈有加

    随着市场的成熟，用户对服务越来越重视，终端又是销售的最后一个环节，终端对用户的影响越来越大，终端开始有了更多话语权，厂商也开始把资源往终端倾斜。看 "广告明星们"的风光不再，惨痛的教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由"广告主导的营销"转向"终端主导的营销"转变，终端营销这一在"科特勒经典营销理论"中几未提及的工具，开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并愈演愈激烈，厂商促销人员甚至为了争夺终端，甚至不惜性命，大打出手。

    20世纪90年代末兴起"渠道制胜、终端为王"的说法，无论是"渠道制胜"还是"终端为王"，两者最终的目的都是在强调做好终端市场的重要性。"渠道制胜、终端为王"在前几年已经盛行开来，但是终端促销并不是那种独一无二的"专利"，终端促销是可以复制的，而且非常容易模仿。因此，我们看到，在2002年，还只是少数几个家电领域，终端促销比较流行；但在2004年，无论是家电业内的大小家电，还是其他的IT、通讯、饮料、食品等其他领域，终端促销都深入人心，并有"青出于蓝而胜于蓝"之感。买赠、表演、降价、返券，凡是大家能想到的方式方法，各厂商都会尝试应用到终端促销中，而其他厂商会迅速复制过去。炒作方式的雷同直接导致各个厂商在终端决胜中，没有任何突出的"卖点"，替代性太强了。

    丝宝集团的舒蕾曾成了运用终端战略挑战宝洁的本土成功典范。

    丝宝集团（舒蕾）终端促销经典回放：终端的争夺中，丽花丝宝当然是明星中的明星。1996年3月，丝宝的舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施"终端有效拦截"、"终端立体促销"、"终端整体包装"等一系列终端策略，短短5年舒蕾便成为年销售超过20亿元的超级品牌。

    丝宝这一系列的"终端拦截"战术，硬是从宝洁、联合利华和众多国内品牌的夹击中杀出一条血路。丝宝由此确立的"从终端打造核心竞争力"的战略，并持之以恒的坚持着，这直接造就了舒蕾成为国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。

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