刮骨疗毒
“我跟他们说，我现在就是医生，雅虎中国就是病人，需要什么钳子开什么药是我说了算，要不然他们可以自己去做。我很感谢杨致远的理解，在过去一年中他们始终保持沉默，对我表示了很大的支持。”
并购的消息是在去年8月11日正式宣布的。几天后，马云就率领一支“三四条枪的小分队”进驻雅虎中国在北京的办公室。至今，他还记得8月13日下午他第一次踏进雅虎中国办公室的情形。他从几百人的眼睛中至少读出了几十种神情，有迷茫的，有沮丧的，有愤怒的，也有希望的。
他说的第一句话是，“首先我很抱歉，因为制度要求，我不能预先跟大家做沟通，其次，请大家给我一个机会，一些时间，留一年下来观看，最后希望大家在一个有空调、像公司的地方舒舒服服地上班”。
之前，马云以为雅虎中国不至于“太坏”，基础应该还是不错的，但很快就感到，他面临的不是简单的接收，而是必须从组织上再造雅虎中国，赋予它核心价值观和方向感，以及建立一个有效的管理体系。尽管公司有400多名员工，但当时公司两个最重要的部门——人力资源和财务——由于骨干流失，已经形同虚设，而一般员工也是没了主心骨，人心涣散。至于业务，没有一块是处于上升的，据一项调查，之前雅虎中国的收入主要来源3721的市场份额，在收购前的半年内下降了65%。更重要的是，公司没有了一个灵魂人物，也没有人有当总经理的经验。
现在，他认为雅虎中国实际上是一家中国公司，而且是比很多中国公司更复杂、业绩更差的公司，而根本不是一家跨国公司。
“首先必须护心。”他当机立断，“很多收购一开始就奔着业绩去，而我认为阿里巴巴是在布局，即便一两次战斗失败也没什么”。他甚至乐观地认为，用半年时间就可以让一切恢复正常，然后再集中精力于业务。
护心的第一步是留人。之前，马云已经从雅虎美国那里获悉了一部分关于雅虎中国管理层和关键员工的信息，于是，他立刻着手与这些人员逐一展开深度交谈。据至今仍在北京留守的阿里巴巴CTO吴炯介绍，“留住核心的人才，稳定士气，做产品性的调整”，这些一直都是马云亲自在做。
在马云从雅虎美国获得的短名单中，就包括前雅虎中国仅剩三名高管之一的田健，他在2003年就加入周鸿礻韦的3721，后来又随着雅虎中国对3721的收购而进入。现在雅虎中国执行总经理田健这样解释马云的这种感觉，“我觉得他心理的落差一定存在的，他并购雅虎以后，发展雅虎业务上的竞争能力可能不如他想象得那么强。包括一个公司赖以生存发展的组织能力，包括管理水平、产品基础都不如他想象，这个肯定会有落差。”
为了表示对雅虎中国的支持，马云亲自担任雅虎中国的总经理角色。从此开始他很少过问阿里巴巴的事情，而田健则作为执行副总经理协助他工作，而搜索业务则是马云直接管理。到了去年12月，田被正式任命为执行总经理，负责雅虎日常的管理工作，但一直到今年5月以前，田的工作主要还是内容部分，从6月开始才接管销售团队，从而成为名副其实的总经理。而马云也从原来一个月25天在北京，变成如今一个月3天在北京。
为了拉近与雅虎中国员工的距离，并购宣布一个月后，马云将雅虎中国400多名员工用专列请到了杭州。
一位雅虎中国员工至今还清晰记得当时的场景：第二天早晨火车刚到杭州，每个雅虎中国员工就收到了一个小袋子，里面装着两个热包子，一瓶旺旺牛奶，外加一包口香糖、餐巾纸。而同时十几辆大客车已经排队在恭候。在车队经过的马路两侧，满是挂着“欢迎回家，欢迎雅虎回家”的条幅。在欢迎宴会上，杭州市市长也亲自到场祝酒。在晚上的酒吧狂欢上，马云更是亲自领舞（据说他经常干这活，在阿里巴巴办公室的一个走廊上，至今还挂着马云的一张照片，上面他化妆成维吾尔族一个姑娘，戴着面纱，穿着民族服装，跳着新疆舞）。
但表面的和气并不能消除两家公司在文化上的冲突。
“我的感受来讲，我觉得雅虎中国并没有形成自己特别有特色的文化。”田健表示。在他看来，3721由于流动率较高，其文化是不稳定的，而强调效率和战斗力是其主要特点；雅虎的特点是讲究创新，和跨国公司共有的规范，稳重和结果导向，在周鸿礻韦入主时，雅虎中国当时只剩下50多名员工（而这些老雅虎人到阿里巴巴并购时，已经只剩下十多人），而从3721过来的则有180多人。“所以这家公司应该没有什么特别的文化积淀。”
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