屈臣氏的管理跛脚在何处

    提到企业文化和采购制度建设，在探讨这个问题前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异。在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。
 
    谈及组织和系统内的机制建设，古人早已为我们做出了垂范：
 
    明代大将戚继光经常靠“鸳鸯阵”取胜。所谓“鸳鸯阵法”，是两名盾牌兵并排在阵前，盾牌兵之后各有一名狼筅（兵器名）兵，二名手持长枪的士兵分列在盾牌兵的两旁，最后一排则是短刀兵。作战时，盾牌兵手持大盾牌低头向前挺进，如果听到击鼓前进的号令，却迟疑退缩，就以军法论斩，其余士兵紧随盾牌兵之后，双方正式交战时，狼筅兵负责保护盾牌兵，长枪兵负责支援狼筅兵，短刀兵负责支援长枪兵。一旦盾牌兵阵亡，那么盾牌兵之后的包括狼筅兵，长枪兵，短刀兵一律处斩。
 
    透视这则故事，一方面强调团队单位成员在团队中的个人角色和独特的贡献，深入分析考虑技术性问题前提的同时，更强调的是组织纪律的严肃性；另一方面也揭示了祖辈早在几百年前就给予我们一个启示――良好竞争力皆是缘于周密的管理体系以及富有挑战性的作业运行考核机制。
 
    【窘相五、自有品牌的茫生】
 
    一直以来，屈臣氏自有品牌的衍生开发和店铺扩张计划，被认为是中国屈臣氏公司目前最主要的两项核心任务。
 

    在过去两年中，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了21%的市场份额。自有品牌的品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的700多个，有利的增加和提升了屈臣氏的利润收益和边际贡献。
 
    进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。
 
    过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏的面临品牌的透支和危机，由于屈臣氏的所有自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了其产品品质的质疑外，业界对于屈臣氏自有品牌的漠视主要体现在四个方面：一则，谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量和负责监控生产现场管理；二则，细心的消费者看看屈臣氏自有品牌系列产品的背后授权生产厂家信息，就会不难发现，繁杂的厂家、无序的过程管理的品质很难让人放心；控制产品成本的同时，又如何让人相信产品的质量和品质呢！三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。四则，由于没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。
 
    据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。
 
        【窘相六、零供关系的坚冰】
 
    回首往事，由于2004年普尔斯马特拖欠全国30多个城市的数万名供应商近8亿元货款、银行贷款10亿元，给整个产业链和社会带来了动荡的同时，更导致了零售业信用缺失的空前危机。
 
    随之，“普马事件”爆发后，来自德国大型连锁卖场麦德龙的零售商品采购高级经理随即发作，“零售企业利润的50％以上都被采购偷走了！”
 
    据称，普尔斯马特危机显示的只是零售业痼疾的冰山一角，目前采购腐败已经严重地威胁到零售业的健康发展。在相当程度上，零售企业微薄利润的波动甚至取决于对采购管理是否到位。
 
    谈及零供关系，不可回避的要面对如下问题：顾客研究（包括：单品顾客研究、门店顾客研究、品类顾客研究、专项顾客研究）、新品规划、商品出样、分销陈列、促销活动、促销员管理、价格、地面终端广告、库存管理、物流配送、IT系统（电子数据交换、顾客数据收集、分析工具、竞争品类表现）、财务系统（电子对帐、结算、付款）、专业外包协作支持等。
 
    原则上屈臣氏在每月5号前，会给各供应商出具上月的POS数据以及商品库存报告，但是很少有供应商能够按时分享到这些资源。相比之下，很多大型国际零售商都会给供应商设置一个数据信息账户，供应商可以根据需求定期进行数据检索，以便观察进销存和分销比指数以及评估促销活动效果。标准化的流程作业一方面利于零售商掌握这些数据资料、用于观察和对比供应商的业绩表现状况，另一方面也给供应商提供了便利和市场决策依据。
 
    再者，屈臣氏同家乐福等诸多国际大卖场一样费用标准惊人，名目繁多。但是由于屈臣氏的总部采购集权效应，门店基本上没有任何权利，如何协调好同屈臣氏各主管采购负责人的关系，就变得格外重要，甚至关系到新产品的命运和老产品的即起销售达成。新产品进店谈判，不但会对屈臣氏的采购刮目相看，即便进场后，就连落实合同协议的具体内容也会辗转周折、费时费力。
 
    在屈臣氏的供应商策略中，如何在合同谈判、品种选择时压制对手，如何在市场推广中获取更多的资源倾斜，有无前置条件的限制商品出样数量、出样质量，减少单方促销活动和驻店促销人员等阻击战术，已经变成了屈臣氏的内部实战教材和作战纲领。
 

    由于销量是供应商和零售商都背负的最大的任务和指标压力。
 
    现代渠道（商超门店）数量以每年44%的速度增加，而商品销售总额增长仅18%，也就是说，单店产出在以18%的速度下降。
 
    促销活动的组织和跟进配合的针对性以及结果的有效性也是影响双方今后进一步合作的信心以及销售的提升。
 
    供应商不了解零售商的运营规律，例如没有明晰屈臣氏总部和分部的权力分割以及界定，造成销售工作中产生很多无效劳动，影响销售提升。
 
    没有沟通机制，沟通断层，不能形成良性的循环，也成为影响销售提升的因素。对供应商和零售商而言，实现既定目标，提升销量，并不是简单的一揽子买卖，而是持续不断地精耕细作。这就需要持续地沟通，但沟通却往往缺位。
 
    因此，更好地理解零供关系，包括消除零供冲突、强化零供协作问题，有效落实精细合作的实操性技术与技巧把蛋糕做大，才是实现业绩提升、零供双方收益最大化的有效途径。
 
    【窘相七、品牌企划的落差】
 
    众所周知，如今国内的零售业可谓峰火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。
 

上一页  1 2 3 4  下一页