国美+永乐<国美

　　(4) 管理流程不同

　　零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美与永乐在企业经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理以及物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度比较大。要对流程和业务进行整合将涉及企业管理的方方面面，各个细节都必须处理好，才能使新公司的业务平稳进行。

　　以上文化、气度、风格以及流程等都属于企业整合所必须密切关注的“软”的层面的东西，它们是最难琢磨和把握的。同时，从“硬”的资源面的整合来看，门店的整合、人员的安置等，这些都将给国美整合永乐带来较大的冲击。

　　既然国美在“软”的层面难以真正整合永乐，那么其门店数量的增加，市场份额的加大也是不牢靠的，容易出现消化不良，从而使国美+永乐<国美。

　　国美的选择

　　在国美收购永乐之后，黄光裕仍止不住地放出豪言要继续开展大规模并购整合，甚至还对苏宁发出挑衅：“能合并最好，没条件也要创造条件合并”。虽然这句话里边可能存在有黄光裕打击苏宁的阴谋，但其下一步继续加大跑马圈地的想法却是毫无疑问的。

　　笔者认为，国美现在大规模的并购整合就像在吞咽没有煮熟的肉，火候不到，难免出现吞咽困难，或引起腹胀、腹泻等症。其目前的重点并非跑马圈地，它更需要做的是以下内容，如能完成，等待它的将是更加便宜可口的“大餐”。

　　(1) 战略调整

　　国美应该调整自己的发展战略，把企业发展的基础放在门店的建设上，而不是再通过资本运作来扩张，连锁家电行业的资本游戏玩下去可能“收摊”。国美的扩张实在是太快了，其物流平台建设、人才储备等方面都不够完备，目前更需要的是稳。

　　从赢利模式上看，国美也应该逐步进行调整，改变中国家电连锁行业类金融的生存模式以及依靠向供应商收取高额进场费、赞助费的行业陋习和潜规则，而不是对百思买收购五星电器后承诺的依靠进销差价来赢利的模式嗤之以鼻。

　　(2) 苦练内功

　　收购永乐后，国美的门店数达到700家，市场覆盖率明显增强，销售额也突飞猛进。但这样一个庞大的躯体仍然是比较脆弱的，中看但并不一定中用，它的赢利能力并不强。因此，国美有必要苦练内功，改善经脉。

　　随着连锁企业竞相开店，门店数量的不断增加，如何提升现有门店的单店盈利能力成为众多企业越来越关心的问题。只有单店盈利能力提升了，才能使国美门店产生真正的造血功能和企业的竞争力，实现资本追逐的目的，并使之有更坚实的现金积累和支撑。这就需要国美在成本控制、管理效率、营销等方面不断进行改进、提高，而非去一味追求量变，忽视质变。

　　现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争。国美应该以现有的规模优势来优化物流配送体系，降低物流成本，并本着双赢的目的，从企业和行业长远发展的角度来理顺与供应商的关系，建立一个利益一致的产业共同体优化整个供应链。

　　总的来说，笔者更加认同现在苏宁那种稳扎稳打的发展路径，先练好内功，打好基础，待火候成熟再出手不迟。目前来看，国美整合永乐将有一段漫长的路要走，甚至为此付出巨大代价。

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