国美+永乐<国美

　　零售连锁行业向外资全面开放，全球最大的家电巨头美国百思美在一口吞下了国内排行老四的五星电器之后，又开始和山东三联眉目传情，加快向中国市场的征伐步伐。面对汹汹来势，国内家店巨头们终于耐不住“形单影只的寂寞”，也开始走到了一起。

　　2006年7月25日，国内家电老大国美以52.68亿港元的代价，通过“股权置换+现金”的方式收购了三弟永乐电器，并继续保留永乐的品牌。至此，新国美的门店数愈700家，两倍于行业老二苏宁电器，并实现了入主上海市场的目的。新闻发布会上，眩目的“国美+永乐=∞”的标题使人对这个新合并的连锁商业王国产生了无限遐想，但在笔者看来却又是另外一番景象：国美+永乐<国美。

　　国美+永乐<国美

　　持续扩张，以最大限度地追求市场和利润是资本永恒的话题。收购作为一种以获得现存各种资源的外部成长方式，帮助企业实现了迅速扩张，最快速直接地消灭了竞争对手，同时也节约了完全依靠自己重塑一个企业的时间和精力。收购是一个行业发展到一定阶段，企业积累到一定实力之后的必然趋势和重要手段。

　　对于相对比较成熟的中国家电市场，在企业经历多年的内部培养和扩展后，外部收购与整合成了大势所趋。全国家电连锁巨头并购区域连锁企业的“大鱼吃小鱼”式扩张已在中国家电市场频繁上演着，但像国美对永乐的这种“大鱼吃大鱼”的大规模并购还是头一遭。事实上，企业收购也只是万里长城走完了第一步，而要真正达到1+1>2的目标，并购之后的整合才是最重要的。

　　但就笔者看来，国美整合永乐，将付出巨大代价，其整合后的新国美还没有原先单一的国美来的好。其原因主要在于以下几点。

　　(1) 文化不同

　　企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变。企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的统帅和企业可持续成长的助推器。

　　企业整合的例子很多，但真正成功的却比较少，究其原因关键就在于企业文化整合的成功与否。企业文化的整合并不是将两个企业的文化简单叠加，而是要把两种文化进行提炼和升华，实现良好的融合。对于国美和永乐来说，两者都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点“黑社会老大式”的特征；而立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐电器企业文化更多的是南方特有的温和与细腻，这两家企业要实现强强文化的融合，达成一致的认同，肯怕还有很长的路要走。

　　(2) 风格不同

　　企业风格是企业领导者精神的具体表现，往往与企业创业者的个性特征和经历等有关，并且表现在企业一贯的经营思路和实际经营行为上。

　　国美的企业风格除了体现在与外部供应商的强硬、霸气之外，在内部的运营管理上向来也被认为是重控制、轻指导，重服从、轻沟通的，比如黄光裕就牢牢掌握着国美绝大部分的股权和企业控制权；国美在具体的工作执行上也以勇猛、敢冒险著称，有快刀斩乱麻的行事风格。这些大概都与黄光裕本人白手起家的奋斗经历，以及国美自成立以来频繁的攻城掠地形成的杀斗之气有关。与此相比，永乐则要显得温和很多，从其股权结构的相对分散情况就可见一斑，其经营行为上自然是没有国美的那种霸气，在内部管理上也要民主得多。

　　(3) 国美缺乏宽容气度

　　作为家电行业多年来的老竞争对手，今朝国美实现对永乐的收购，以一个胜利者的姿态高高跃居舞台，这对于向来傲视一切的国美来说无疑更是添了把火。对于失败者，国美能拿出足够的宽容气度来对待吗？
　　永乐被收购后，其品牌将继续保留，新公司实行双品牌运作，在产品类型、档次等方面进行错位经营。虽如此，对于永乐的员工来说，这样的收购从感情上仍是难于接受的。而同时，要想向来强硬、霸气的国美认可手下败将，给他们同等的“国美公民待遇”只怕也很难。从国美对易好家的一路“追杀”就可略窥一二，国美是缺乏宽容气度的，其对永乐的文化理念、企业员工等也都是难于持有公平态度的。

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