唯开中国营销策略 对于中国手机市场，唯开确实是在“苦心经营”。通过一系列运作，唯开手机从最初的默默无闻，逐渐在业内树立了自己的品牌和市场地位。特别是依托于中国市场的高速发展，同时利用国内品牌和国外一线品牌的对峙，唯开斜刺里杀出，获得了意想不到的市场效果，成为中国市场仅次于三星和LG的韩系手机第三大品牌。
品牌定位 从2002年进入手机市场，唯开就坚持树立“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形象。在经历了最初的女性手机定位之后，唯开的品牌定位转变为“活力品牌”。通过天价聘请宋慧乔、全智贤、安在旭等当红韩国明星担任手机代言人之后，唯开斥巨资强力投入电视广告轰炸，在短期内确立了自己“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形象。
价格策略 与高端品牌定位相对应，唯开实行了高定价，希望以此避开中国手机市场残酷的价格战。与国产手机的低价相比，唯开的价格无疑是比较高端的，价格基本都在2000元以上。根据相关的统计数据，唯开2005在中国出货量为60万台，平均价格在2102元左右，销售额为12亿多元。
渠道体系 唯开的中国战略是走中间路线，采用国际大厂品牌策略与国产手机营销方法相结合的方式。当时唯开曾经设立了26个省级办事处和100多个城市级区域办事处；拥有800多名销售人员和2000名促销人员。
对于一个手机行业的新手来说，唯开采取进入中国的策略无疑是比较聪明的做法。事实也证明，从2004年5月开始，唯开一直处于快速上升的通道中。唯开在中国市场的份额以每月0.2%的速度递增，最高时达到1.4%。其手机销售额2004年的增长更是达到了360%，达到了9亿元，在中国个别城市的市场占有率甚至达到4%。
投机主义者的手段 唯开在中国手机市场运作，无论是其运营模式，还是操作手法，都给人一种投机主义的印象。
母国高价采购转移利润 从唯开的组织结构看，唯开中国是其全球仅有的2个生产中心的一个；而且在其全球4个研发中心中，中国就有一个；此外，唯开还在中国深圳建立了采购中心,中国俨然成为唯开手机全球战略中的重镇。但是，真实的情况又是如何呢？
首先，从研发中心来说，根据专业人士分析，唯开中国生产的所有产品，基本上都是韩国总部定义好，然后韩国总部将散件作为配件的形式发往中国，由国内的企业进行组装。这样，手机的设计、生产和采购整个上游产业链，都完全控制在韩国总部。唯开中国的职能更偏重于销售和渠道建设，实质上更像是一家代理公司。
其次，深圳的采购中心基本上形同虚设。厦门生产中心的原材料采购都是由韩国总部负责，其采购价格远远高于原材料本身的价值，这样可以顺利地将唯开中国的利润转移到唯开韩国总部。例如一个手机主板，其成本可能只是30美元，但是唯开韩国总部将主板出售给唯开中国时，价格可以高达90~150美元。
这样，尽管唯开手机在中国建立了研发中心和生产中心，但是通过一系列的操纵，唯开手机将手机产业价值链中利润率最高的研发和采购利润留在了本国。
利用潜规则，空手套白狼
正是因为唯开在中国没有什么实质性投入，唯开中国在信贷市场上的操纵也就没什么制约。通过当地银行的授信、占用经销商的货款、“三方承兑”机制，唯开中国在信贷市场上玩得“风生水起”。
（1）银行贷款：空手套白狼的游戏
在将厦门中桥收归旗下不久，唯开就通过厦门湖里区农业银行，将厦门中桥的资产进行抵押贷款。通过高估厦门中桥资产等财务技巧，唯开获得了大额的银行贷款，这足以弥补唯开购买股权的资金。不费一枪一弹，唯开就拿下了厦门中桥的所有资产，还获得了进入中国手机市场的宝贵牌照。这就是唯开上演的“空手套白狼”好戏。
（2）商业信用：你情我愿的游戏
在任何行业，生产商和渠道永远是博弈的关系，博弈力量的不同导致了不同的话语权利。在我国家电行业，国美、苏宁等渠道商由于具有对终端的超级掌控能力，因此能够占用生产商的货款，形成类金融的生存模式。
但是在手机行业，由于各个销售商的分散和力量弱小，还没有形成与生产商的对话能力。经销商的“先付款，后提货”已经成为行业惯例。也就是说，手机生产商如果自行研发或者引进了一款新的机型之后，只需要预先生产出几台样机，然后就可以凭借这几台样机向经销商进行“预销售”，并获得预收款。等预收款到账之后，手机生产商再组织大规模生产。
2002年唯开进入中国之后，最初也曾经历过无人问津的尴尬。但是，2004年下半年，国产手机的衰败给了唯开机会。通过虚高的渠道利润，唯开对一些手机经销商形成了致命的诱惑。
通过设计多款产品并且配之以强势广告宣传，唯开手机能够以比较高的价格出货，从经销商那里源源不断地获取预收款，由此来支撑自己强大的现金流和保持在银行的信用额度。粗略估计，唯开通过这种方式在中国市场上套取的经销商的货款，资金不下10亿元人民币。
（3）三方承兑：形成利益共同体
“三方承兑”是手机生产和销售行业内的一个惯例。简而言之，手机经销商因为需要提前向生产商预交货款，资金的很大一部分会压在生产商那里，所以时常会面临资金不足的情况。通常情况下，手机经销商由于缺乏可抵押的资产而很难自己从银行获得贷款。这样，手机经销商只能通过手机生产商的担保，才能从银行获得贷款。通过手机生产商的担保之后，经销商从银行获取了贷款，然后将贷款交给生产商作为预付款。这样，手机生产商、手机经销商和银行之间形成了这种特殊的“三方承兑”利益关系。
以唯开为例，三方承兑一般流程是：唯开首先根据自己的资产、现金流状况等情况向银行申请授信额度，然后据此给经销商提供信用担保；经销商从银行获得担保贷款之后，再转手将贷款变成货款交付给唯开。在手机畅销的情况下，唯开和经销商通过这样的操作能够快速回笼资金，支付银行贷款。但是，如果手机出现滞销或者生产环节出现问题，“三方承兑”很容易发生银行追债、资金链断裂等严重问题。而唯开通过“三方承兑”的方式，已经从当地的银行套取了大约4.5亿元以上的资金。
通过对中国政府政策和手机市场规则的把握和运用，唯开手机的“投机”生意做得风生水起。再通过高价将零部件销售给中国的公司，唯开总部将中国赚取的利润转移到了韩国国内；同时，通过抵押贷款获取当地银行授信，唯开购买国内公司时候上演了“空手套白狼”的好戏；而通过大肆吸纳经销商的货款，唯开手机获得了生产和运营需要的巨额资金；最后，通过“三方承兑”，唯开和经销商以及银行形成了利益共同体。
毫无疑问，唯开手机的上述策略，都是短期策略；对于想保持持续竞争力的手机生产商来说，工作的重点应该放在核心技术的研发上。但是唯开没有！唯开手机的投机者角色，至此表露无遗！
破产：唯开不得不面对的结局 2005年，中国手机市场竞争格局出现剧烈变化。国外一线品牌手机加强了对二线手机的市场挤压，这导致了唯开的生存状况恶化；同时，唯开手机在核心技术、竞争手段等方面依然没有取得突破。这样，一旦资金链断裂，唯开不得不面临破产的结局。
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