双刃剑，两面看——压货功过谈

　　其实，在上游厂家用尽心机压货的过程中，处于下游的商家心里是怎么想的呢？他们也想发展，有时候也想借助厂家的平台来不断提升自己在市场上的竞争力。但商家的无奈在于有时候他们必须配合厂家的销售目标，那么，就会产生压货现象。每逢月底、季末、年终、节前，很多经销商都会接到业务代表、区域经理、销售经理，甚至销售总监的关心，公司的目标是**区域年销售5000万，你看这个季度还有200万的任务不能完成，很关键呀，意思就是，经销商老兄，赶快再组织一下你的下线客户，争取再打200万的款子，这样，我的任务，你的利润，呵呵，都会不错的。

　　经销商能笑起来吗？渠道上的产品动销不快，下线客户能进货吗？自己进货之后存放在仓库里，占用经营资金，怎么发展呀？可是不进货，返点有可能要受到影响呀！算起来每月都有好几万呢，还是进货吧，先把返点给搞到手再说。这是大部分经销商的心理。

　　山泉饮品公司是厂家直接在终端压货，而对于大多数企业来说，是通过经销商来运做市场的，在压货的时候，牵扯到整体市场的运做，经销商要考虑自己的资金状况，盈利状况等。由压货引起的市场“动乱”几乎都是这些大经销商挑起的，比如窜货。

　　案例：

　　H药业集团是国内一家大型的销售型企业，其操作的L产品，在业界享有盛誉，2005年第四季度，为了冲击单品2亿的年度销售目标，全国各区域的销售经理开始了压货。11月份的时候，全国的累计销量达到1.6亿，这只是公司财务的统计数字，而渠道上各经销商的仓库里都存有大批的货物，由于医药行业的大型活动已受到限制，虽然通过一些小型活动可以销售一些产品，可终端就是不走货，面对这种状况，H药业并没有意识到问题的严重性。压货还在继续，各个区域的销售经理是面临着任务的压力，没有办法，只能把这种压力转换到经销商那里。
　可经销商怎么办呢？

　　窜货是最快和最便捷的方式，于是，自12月份开始，全国各个销量较好的几个区域，都发现了窜货现象，与此同时，经销商的投诉不断增加，市场上的价格开始混乱。公司总部不断派出督察人员到市场上去调查，可结果是按下葫芦浮起瓢，砸价现象还是不断出现。2005年也没有完成2亿元的年度目标，换来的是2006年开春持续3个月的市场整顿。而经销商由于受市场环境的影响，收益也不比往年，怨声载道。

　　按经销商的说法是，我也没办法，有保证金在公司，完不成任务要扣保证金，销售人员也不能提供有效的市场措施，窜货可以迅速回笼资金，增加我的销量。但从此，市场混乱起来，无论厂、商都不是好的结局。归根结底，都是压货惹的祸！

　　由压货引起的后遗症有几个方面，一是造成厂商关系的紧张。因为一些厂家会根据经销商的年度销售排名决定第二年的经销商等级，等级就意味着自己的收益，如果降了等级，经销商当然心里不爽，所以就会产生一些矛盾，造成厂商关系的紧张。第二就是窜货。刚才我们看到的H药业就典型的一例，压货后经销商迫于市场压力，只有通过窜货可以迅速把自己的损失减少。其实窜货比较严重的行业是快销品，因为有保质期，经销商肯定会在保质期前处理掉，窜货是一种“不错”的方式。虽然所有公司都有关于窜货的惩罚措施，但经销商还是会冒风险去做，关键是背后利益的支撑。第三，占用经销商资金过大，最终影响经销商的市场运做。第四如果经销商的产品在一定期限内没有消化掉，将为下一步的市场运做造成障碍，业务人员要为压货产生的问题“擦屁股”，不利于市场的进一步发展。

　　压货过程中的厂家和经销商就象“囚徒困境”中的A和B一样，各自都为了自己的利益，不惜出卖对方，从营销的角度看，他们都是正确的，因为是站在自己的角度考虑问题的。从压货的角度看，这是一把双刃剑，有功有过，只是站的角度不一样，看的结果也不一样。所以，要想走出压货的“囚徒困境”，必须站在双赢的角度来看问题。

　　厂家压货，无可厚非，商家由于压货消化不了而去窜货，好象就说不过去了。其实，厂家更应该考虑压货之后如何去管理和指导商家，形成良性循环。商家分担厂家的销售压力，那么，厂家就应该在销售上指导经销商，这个一方面防止经销商出现窜货、砸价等破坏性动作，另一方面，培养经销商的销售队伍，增强他们竞争力，为市场开拓培养人才。

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