佐丹奴：重新定位的两难境地

　　为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人Jimmy Lai 认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化 (与 The Limited公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约 (与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商Marks & Spencer)。

　　佐丹奴主要的竞争对手有Hang Ten、Bossini和Baleno，在高端的竞争对手有Esprit。

　　Hang Ten 和Bossini定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。衣服的特点是多种功能而且样式简洁。Hang Ten和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。Bossini 的客户更广泛一些。它们的区域市场分布策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。比如： Hang Ten 在台湾的市场占有率很高，Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。另外，Bossini在香港非常强大，在中国内地也不错。佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。

　　Esprit是一个国际性的时尚生活品牌。Esprit推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。这也是佐丹奴正在进入的领域。在2005年之前， Esprit 在欧洲、亚洲、美洲、中东和澳大利亚的40个国家有10000多家商店。它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。

　　Theme 国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官Kenneth Lai1986年创建于香港。他开始选择了一个狭小的细分市场，也就是年轻时尚女性的商务服装。后来，这家公司开始进入休闲装领域。Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。这家公司的快速增长建立在公司的文化和先进的管理系统上。然而，它也为自己的扩张付出了代价。在1999年，这家公司宣布，从1998年6月30日到当时亏损1.06亿港币。随后，这家公司被High Fashion国际公司并购，这是一家香港的时尚服装零售商，专注于高端流行服装市场。之后，Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场，主要市场是中国内地。

　　尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。

　　总部位于美国的The Gap公司似乎带来了一些威胁。这家公司于2005年开始进入日本市场。2005之后，服装进口配额大部分被取消，这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势。

　　高层管理团队面临的决策

　　早在成立初期，佐丹奴的管理层就意识到要想增长和规模效应必须要扩张。2006年之前，佐丹奴在主要的31个地区已经拥有了1600多家商店。

　　一方面是对于增长的渴望，一方面是为了减少对1998年以后增长放缓的亚洲经济的依赖，佐丹奴将眼光投入到亚洲以外的市场。

　　佐丹奴管理层深知，公司要想在这些市场上取得未来的成功，必须深入了解消费者的品味、对服装、颜色和广告等的偏好。在过去，公司在不同的国家采用一致的策略，如市场定位、服务水平、信息技术、物流和人力资源等政策，并获得了成功。然而，战术层的活动，如促销等，通常是由本地的经理来运作。一个国家总体的绩效，包括销售、贡献、服务水平和客户的反馈由区域领导和香港总部共同负责监控(如新加坡的经理负责东南亚地区)。每周的绩效状况都会通报给所有层次的经理人员。

　　随着公司开拓亚洲以外的市场，公司对于不同的地区和国家必须采用不同的策略。举例来说，为了增加在中国内地的盈利能力，公司认为需要调配资源来增强产品的价格优势。强化台湾地区的运营必须要重新关注基本的设计，更激进地执行微观市场的策略。公司继续开拓日本市场，计划在2006年下半年开设更多的商店。在欧洲，公司对不同的销售渠道做调查，包括以批发为基础的商业模式等。

　　尽管佐丹奴非常成功，但也面临着一些挑战。核心的问题是佐丹奴品牌如何在新的市场和现有市场中合适定位。需要在现有的市场中对品牌重新定位吗？还是不同的区域市场需要不同的定位战略？

　　第二个问题是佐丹奴关键成功因素的可持续性。佐丹奴需要仔细发掘和思考自身的核心竞争力以及未来发展所需要的核心力量。什么样的竞争优势需要传承下去，什么样的东西需要慢慢抛弃？

　　第三个问题是佐丹奴在亚洲和跨洲际的增长战略。佐丹奴的竞争优势可以转移到其他地区市场吗？战略的调整能适应战略和市场组合的需要吗？战术层次的改变足够吗？（文/Jochen Wirtz　邓小莉/译　本案例由新加坡国立大学商学院提供）

上一页  1 2 3 4 5  下一页