巧妙避免销售经理操纵指标

　　销售经理为获得销售奖励，往往不择手段地“完成”销售目标，但这种饮鸩止渴的办法却使公司的根本利益收到了损害。“线性奖励方案”或许是解决之道。

　　一家重型机械制造厂的销售经理们为了完成季度销售任务，把未组装的产品从厂里运到离客户更近的地方，在那里的仓库进行最后的组装。由于把未完成的产品运走，他们得以在季度末完成销售任务，因而拿到提成。但是把产品拿到遥远的地方组装的高额成本——不仅要租用仓库，而且需要额外的人工——最后实际上减少了公司的整体利润。

　　一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务，它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标，但他忽略了一个重要节日的市场需求。公司为他的小小谎言付出了巨大代价：因为公司按照此人的需求预测作了销售计划，导致其产品在假期销售的高峰时间出现断货。

　　这类为完成销售定额而采取错误决策的事情在企业生活中大量存在。可悲的是，由于这种鬼把戏司空见惯，人们几乎不把它看成问题。导致这种行为的根源是把销售目标和奖励连在了一起。如果经理们得知达到某种成绩就可以得到奖金时，不可避免地会发生两件事情。首先，他们试图把目标定低，这样可以很容易地达到。然后，目标定好了以后，他们会不择手段地完成目标，哪怕最后公司受到损失也在所不惜。

　　销售目标是怎样驱使人们获取奖金，并采取相关行动的呢？在一个传统的根据绩效付酬的激励系统中，销售经理的奖金有一个保底线和封顶线。只要这个经理的表现能达到一个最低的要求——通常是完成指标的80％，就可获得一份固定的工资加保底奖金。如果经理人的表现超过了保底线，则表现越好，奖金越高，但通常在到达指标120％的地方封顶。我们姑且把这称作“典型的销售经理奖励方案”。

　　在这样一个以绩效付酬的系统中，保底奖金和封顶奖金的设计实际上鼓励经理人玩各种手段和花样。当经理人确信他能完成保底任务时，会竭尽所能提高绩效，通常是采用合法的手段，当压力太大时，也可能采取非法的手段。而当经理人认定他完不成保底任务的时候，其态度马上来了一个180度的大转变。这时他要把现在能挣到的钱留到将来去挣。因为最终，不管是因为差一点没有完成任务，还是差很多没有完成任务，他都拿不到奖金；而他的工资是有保障的（当然是在不被解雇的前提下）。通过把挣钱的时间推后的做法――提前支付，提前订购、推迟入账等――他使自己有更多机会在来年获取较多的奖金。

　　最后一种情况是，如果经理人的业绩很好，接近封顶线，这时他又会想方设法把当前能够获取的收益推迟到将来，因为如果他的表现超出了封顶线，并不能得到更多的奖金。在这种时候，加快销售或是推迟销售对他当前的收入都不会产生影响，但推迟销售能使他在来年有更多机会获得高额奖金。如果像通常情况下那样，他当年的销售成绩被用作来年的销售指标，这种反向的激励作用就更大了。

　　这些把戏和花招只是把销售额在上一年与下一年之间相互挪用，对公司的损害可能并不大。但这种活动很少是有益的。它会产生高额的、有时是隐蔽的成本，侵蚀公司的肌体。前面的两个故事就是这种侵蚀的例证。渠道欺诈是一种常见的手段，经理人为了实现当前的销售目标而将货物运走，卖给异地的分销商，即使他们知道这些产品不久还要运回来。误导定价策略是另外一种情况。一家耐用品生产厂的经理们为了拿到保底奖金，在接近年底的时候宣布他们的产品价格将从1月2日起全面上调10％。他们设置这种价格陷阱是因为希望顾客在年底前购买，这样他们可以完成年度销售指标。但提价政策与市场竞争的状况不符，其代价是最后反而降低了公司的销售额和市场份额。

　　更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。

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