寻找中国企业经营的终极困惑

　　第三，适度多元化，加快积累、壮大发展

　　华为和联想都是中国企业的骄傲，华为坚持专业化专注于通信产业，已经成为全球通信产业一个颠覆性的力量，2005年销售收入达到453亿元，在移动网络、NGN、光通信等业务领域已经具备世界竞争力。但联想的非相关多元化同样取得极大的成效，联想控股旗下拥有五大实业，联想集团（由原来的联想集团收购IBM个人电脑事业部而成、PC市场份额全球第3）、神州数码（IT产品的分销）、弘毅投资（并购投资管理）、联科智地（房地产开发），联想投资（风险投资企业），华为和专业化和联想的多元化可以说都取得了极大的成功。但从普遍意义来说，联想对于中国企业来说更具有现实的参考意义。

　　我们从以世界500强为代表的国际级大企业的发展来看，主要有两种可供借鉴的模式：一类是以欧美跨国大公司为代表的发展模式。这些跨国大公司大多是经历了一个循序渐进的过程而发展起来的，在长期的发展过程中已经积累了雄厚的实力，可认为是一种先发型企业。其资本经营活动较多表现为通过吸收相关业务发展主导产业，形成核心竞争优势，以确保在某个行业中的国际霸主地位。另一类是以20世纪70年代日本和80年代韩国的跨国公司为代表的发展模式。这些后发型企业没有按照欧美生产型跨国公司的路径走，而是选择了一条超常规发展道路，创建了综合商社型的跨国公司发展新模式。这些企业为在短期内崛起成为国际级“航空母舰”，往往加大资本经营力度，并进入相关或多元化领域借以壮大企业经营规模。

　　中国市场和欧美发达国家不同，欧美是一个完全竞争的市场，在欧美每个行业被三五个品牌所垄断，跨行业投资的门槛很高，风险很大，正如GE要求旗下所有的产业都必须做到“数一数二的市场地位”才能生存。中国还有还有很多产业没有得到充分开发，比如医疗卫生、金融、电力、教育、媒体等领域，一旦放松管制，这些领域将释放出巨大的潜能。对于中国的企业来说集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路这是对的，但有时适度多元化也可以获得极大的财务收获，反过来对主业又是一个非常有力的支持。

　　这里有一个非常好的案例就是近几年的中国房产市场。2000年以来房产价格快速疯涨，房产价格的快速上涨并不是完全的市场行为，一定程度上是人为操纵的结果。一部分地方政府通过经营土地获取财政收入，现在当地企业家怎么会不知道这一行情。这一阶段过程中参与房产开发的几乎都获得了极大的收获。对于一部分企业来说，主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，短期内企业再扩展，其机会成本很高。比如国美和苏宁在内的那种“家电连锁+房地产”的做法曾经深为外界诟病，但确实为他们提供了迅速扩张的资金。而最专著于家电连锁的永乐，却在想要扩张的时候碰到了资金的瓶颈，

　　中国的很多企业大都发轫于产业链的后端。即利用国内市场资源，构建营销优势，以此抵御和反击外资品牌，带动制造能力和研发能力的提升。市场竞争通常十分激烈，甚至是资源的消耗战，找到开源、弥补以及坚持的办法，有时甚至是致胜的关键。盛世六合汪英泽认为，对于绝大多数的企业来说在中国特殊的时期，各种产业的蓬勃发展往往孕育着巨大的商机，这是中国企业家的历史性的机遇，只要确定进入某个行业能在短期内给企业带了巨额利润，同时又不影响主业的发展，就应该投入进去，加快自身积累，壮大发展。不要怯于专业化或者多元化理论上的纠缠，而应及时调整企业的业务，但对进入的领域一定要精心选择，如此企业才能生生不息地成长。

　　第四，持续的变革和创新

　　变革和创新本身不是最终的目的而是一种手段，通过变革和创新，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。这种变革是全方位的，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革等。

　　达尔文的生物进化论告诉我们，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。企业的重大危机很多时候来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”——技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。

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