寻找中国企业经营的终极困惑

　现在有一种论调，认为这么多的中国企业出问题，主要原因是企业太浮躁了，企业发展太快了，发展快就会出问题吗？发展慢就能化解系统风险吗？家电连锁巨头国美、苏宁以速度做大规模几乎击溃了整个产业中的竞争对手，虽然国美、苏宁最后的发展很难判断，但整个家电零售行业的大部分同行却已经消亡了。中国白色家电知名品牌只剩下不到十家了，中国很多产业最终必然会象欧美一样，市场将最终掌握在关键的少数几个品牌手中，目前这些产业中绝大多数的品牌必然会消亡。

　　有人认为发展速度过快会引发许多问题，而盛世六合汪英泽却认为速度应该从两方面理解：一是维持高速发展可以缓解很多矛盾并使得企业更健康的发展下来；二是不要完全被眼前的高速发展所蒙蔽，从而对体制和结构方面的深层问题视而不见。

　　历史仿佛就是一面单向透光的镜子，我们可以肯定地预言，在10年后回忆起今日钢铁行业、啤酒产业、牛奶产业等之种种，我们肯定会慨叹：速度是致胜的关键。以我们多年的产业研究和经验，我们可以非常负责任、非常有信心地作出这样的肯定：目前中国的市场是一个“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，在中国的企业必须达到相当的增长才能够最终生存发展下来，优势的企业必须以远远高于竞争同行的速度发展。

　　中国企业最大的问题是缺执行吗？

　　从2004年开始中国企业理论界谈的“执行”，吻合了相当一部分企业家，认为自己企业中存在的主要问题是企业内部对于企业领导人的意图执行的不够坚决。事实上我们现在谈的执行是一个“老生常谈”的话题，以前说的是管理实施问题，现在洋化一点说成是执行的问题，两者之间并没有核心的差别。

　　盛世六合认为，企业的核心竞争力就是企业的战略制订+企业的执行能力，执行问题弱确实是当前中国企业普遍的一个大问题，但不能就因此认为中国企业最大的问题是执行能力不强。

　　首先，执行力就是企业的综合管理能力，涵盖企业营运体系的方方面面。要具备出色的执行力必须建设一支专注于目标、有实际能力、具备专业化素质、有严格纪律的高效的队伍，同时要有一套非常良好的企业运营流程来保障实施。企业的执行力是企业内部某些因素外化的结果。要提升执行能力首先必须提升企业综合的管理能力。可以说几乎所有的中国企业都存在执行不力的种种问题，或者说中国企业90%以上的企业在管理上的能力是欠缺的。中国企业要提升执行能力或者说管理实施能力是一个非常好的愿望，而且执行力也是必须要在经营中不断提升的一个能力，但这是一个非常复杂和系统的工程。从这个层面上来说提升执行能力就如同要提升企业的利润的口号一样，确实是每个企业的追求和奋斗的方向，但对于当前的中国企业来说，这个“水桶”要补的短板太多了，并不能快速有效地解决中国企业实际问题。

　　其次，管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，对于许多企业来说仅仅掌握怎么做，是远远不够的，还需要知道为什么要这样做。只有这样，企业才能比较灵活地采取相应战略，提高自身能力，建立起长远的竞争优势，并在竞争中胜出。

　　大多数公司不仅没有战略重心，连企业内部的经营方向也没有取得共识，以致于企业优先顺序经常改变、企业内部彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资者及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。

　　事实上，相对于执行力，企业的战略应该放在更高的层面，相当一部分企业的困境绝对不是在于执行的不够坚决和彻底，如果企业经营者不知道什么是正确的事只知道如何正确的做事，放开手脚可能更加危险；很多经验丰富的企业家还在不断的犯各种低级的错误。

　　中国企业向西方管理全面学习可以吗？

　　管理永远没有标准的处方，我们向西方要学的是他们的方法论和思考问题的方式。而绝对不能是寻找一个拿过来就可以用的工具。

　　可以说当前是一个西方管理时尚泛滥的时代。前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。我们可以确定的说这些概念绝大多数无助于业绩提升。很多企业迷惑于各种管理时尚，却不得其中的真谛。

　　中国企业当前阶段的问题与西方企业的问题迥然不同，如果只是盲目照搬，必然导致水土不服。任何一种管理理论只有放在历史和文化的背景下去运用才有其生命力。

　　首先，中国和美国的市场环境截然不同，绝对无法按照美国当前的管理思维来要求目前的中国企业。在美国每个行业被三五个品牌所垄断，美国的农场主除虫的时候找除虫的公司、收割的时候找收割的公司，市场已经细分到这个程度了而且非常的规范，但目前中国市场处于转型期，政府监管的缺位、消费的不成熟、地方保护主义盛行、冒牌盗版盛行，中国市场和欧美西方国家的市场环境有极大的区别。

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