寻找中国企业经营的终极困惑

　　不少企业的战略决策都是从当前的市场环境出发，事先没有对未来竞争环境的重大变化做出相应应对措施（风险准备），结果一旦遇到国家经济政策的重大调整、产业环境的重大变化或者企业发展过程中预期目标的无法实现都会直接导致企业的死亡。如果一个战略的实施不考虑完全失败的结果，就是投机和赌博的心态。企业的盛衰转换往往就发生在不经意间，一些遗留问题的积累和质变，产品周期、市场周期和宏观经济周期的影响，甚至到达成功的顶点都会触发这些改变。其实没什么好奇怪的，就在去年，企业界热衷讨论的问题是：通用汽车会破产吗？之前谁能够想到，一个曾经富可敌国的汽车巨头，竟然会被养老金压得直不起腰来？

　　国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经历练了大批的经验丰富的CEO和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。中国20多年来经济长期高速发展，很多企业已经习惯了这种多年的高速增长，一旦经济发展停滞，国内金融环境变化，产业政策调整，很多企业可能很难生存下来。另外，自由贸易让资本的流动加快，同时也会增加金融市场的风险，比如1994年的墨西哥金融危机，1997年的亚洲金融危机，1998年的俄罗斯金融危机，以及最近发生的阿根廷金融危机，对资本大量流入流出造成极大风险，对于中国企业来说，对此应该未雨绸缪。

　　盛世六合认为，要做一个长久的企业，必须对危机有深刻的认识。关键要有在极端困难的市场环境下生存的能力，百年企业是经历了多个产业大萧条时候依然能够生存下来的。即使面临市场环境的重大变化依然有所准备，始终掌握命运、对于企业风险始终具有完全的控制能力。只有这样才有可能从根本上保持企业基业长青。

　　任何事先只考虑成功的策略、任何一旦遭遇挫折就会全局溃败的策略是无法实施的策略。我们任何一个战略实施必须对可能遇见的风险有充足的考虑。任何一项策略，尽管其前景多么美妙，如果无法承受完全失败所带来的后果，那么该策略同样不被接受。

　　除此之外，走内涵式发展道路，不断提升企业核心竞争力是稳健务实的根本涵义、也是是企业高速稳健发展的唯一方法。

　　第二、做好主业，不断提升企业的核心竞争力

　　如果你企业主业所在的产业最后只剩下四五个品牌了，你的企业会在里面吗？

　　在1997年的时候，麦肯锡曾经有个关于中国白色家电行业的报告，报告预测当时95%的白色家电品牌必将消亡，中国的白色家电产业只能剩下四五家。近十年过去了，在1997年的时候，荣事达、小天鹅、春兰、科龙、华宝、华凌、长岭、新飞、美菱等曾经相当规模，风光一时的企业都不复当年风采，有些企业几乎难逃被收购的命运。从目前中国白色家电产业的演变趋势来看，未来每个产业只剩下四五个强势品牌是必然的结果。

　　中国有200多家汽车整车厂，有400多家啤酒厂，有1600多家化学制药厂，有360家乳制品企业。这些行业的企业必将面临重大考验。这些行业市场自由化，政府管制逐步放松，竞争异常激烈。这就要求企业必须保持它的竞争力。如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断，你还能做什么？我们必须认识到，你的企业在十年后，二十年后的市场地位是什么？如果整个产业只剩下四家、五家了，你还能在里面吗？在未来的十年后，中国的很多产业可能只会剩下四五个品牌。中国电动车产业目前有1000多个品牌，整个产业中最大的企业销量也不过数亿，做好主业，抵制诱惑，目前的电动车优势企业完全可以立足国内电动车市场资源，构建营销优势，带动制造能力和研发能力的提升，在未来五到十年内快速发展到上百亿规模。

　　在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料、宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。世界500强企业在经营中采取的谋略，一方面从外部变革走多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。而目前中国的汽车、家电、钢铁、水泥、啤酒、制药这些行业，资源分散程度非常高，

　　对于一个企业而言，核心主业不强是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。

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