苏宁孙为民：成功首先要有野心和抱负

   合并、重组，是目前中国家电业最热门的话题，身为行业巨头的苏宁无法躲避这个敏感话题。“往往很多时候诱惑很多，要专心地去做事情，按自己的方式去生存，苏宁最大的长处就是贵在坚持！”孙为民说这话的时候，炯炯的目光漫过金边镜框，窗外，正是一天中黄兴路步行商业街最美丽的时光。

    国美合并永乐，苏宁机会更多了

    记者：最近家电界最大新闻莫过于是国美与永乐7月25日宣布合并，得知这一消息之时，您当时的第一反应是什么？有没有感到害怕？

    孙为民：事实上，虽然之前就已经知道国美一直在与永乐就合并之事接洽，但在得知他们正式并购时，第一时间还是很振奋的，我立马就给上海公司总经理打电话，恭喜他这么多年来在上海的竞争对手（永乐）被“干掉了”。

    从表面上看，我们的竞争对手规模更大了，但事实上，国美与永乐合并之后，留给苏宁的机会反而更多了。上海是永乐的大本营，由于现在只剩下一个对手，苏宁在上海计划开60个店的成本将减少。苏宁从当初十几万元起家发展到现在，已经经历了太多的刺激和风雨，不可能被强的东西所吓倒，否则也没有了现在的苏宁。

    记者：最大竞争对手目前的门店数量相当于苏宁的两倍左右，苏宁是否感受到了巨大的压力？

    孙为民：门店数量并非决定经营质量的主要因素，还包括后台服务等等，迅速扩张开店只是一种商业模式。

    苏宁从1995、1996年开始做连锁时，一直坚持这种风格：门店数量始终比竞争对手要少，但单店盈利能力要强。在日本也有这种情况，淀桥电器（Ｙｏｄｏｂａｓｈｉ）是日本著名的电器连锁品牌，它以超大店面为经营特色，虽然在全日本只有19家店，但就是这19家门店支撑其步入了日本家电连锁的前三强，位居第二，与大家比较熟悉的日本山田电器齐名。

    记者：中国永乐的半年报显示，利润大降89％，永乐将利润下降归结于行业激烈竞争中“割喉式的减价战”带来的各项成本上升；而苏宁电器半年报显示主营业务利润同比增长68.05％。处于同一个市场环境，苏宁凭什么会有如此突出的成绩？

    孙为民：（微笑，隐含些许得意）：连锁经营表面上看来相差不大，但事实上在管理上有天壤之别，这与门店经营质量息息有关。

    快速扩张的确能够产生规模效应，但控制成本、使毛利率维持在一个相对平稳的状态更重要。如果做不到门店赢利，扩张产生的成本增长对企业的侵蚀力是非常历害的，苏宁做得最好的地方就是会控制发展结构和节奏。

    在结构上看，如果10个店都分布在一个地区，赢利状况将会相当良好，但如果分布在10个地区就不一定赚钱了，看似有数量但没有质量。从节奏上看，成熟的人才、模式、店面是扩张的本钱和条件，当这些条件都具备时才能进一步扩张，有积累才能达成目标，而苏宁就是有张有弛。2005年苏宁新增167个门店，就是在人才储备上积蓄了优势，我们早在2002年起就开始大规模招聘人才，苏宁从不打无准备之仗。

     没有理性的野心会“走火入魔”

    记者：国美与永乐合并之后，苏宁与大中的合并传闻越炒越烈，苏宁是否真有收购大中的打算？

    孙为民：（笑笑）这可能是现在媒体和同行们最感兴趣的问题。

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