王虞：蓝狮子财经创意中心编辑。
【案例背景】
上世纪90年代初期，江西润田保健品公司在江西本土纯净水市场的“润田”纯净水一度曾占据江西市场的半壁江山，达到十几亿元的销售额，在纯净水行业也算是举足轻重。但从1990年代末，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等老牌纯净水开始进行全国性的并购，幸运的是，“润田”纯净水在艰难的坚守中度过了这场并购风暴，并顽强的活了下来。
居安思危，润田必须发展壮大，才会有更大的生存空间。润田考虑过生产可乐、果汁等饮料。但是，那时的可乐、果汁市场竞争已经达到“白热化”的程度，作为“后来者”，润田没有必胜的把握。
然而一次偶然的机会造就出了后来的“广东润田怡冠保健品有限公司”。
那一年，润田的一位领导在巴西考察时了解到一种名叫“瓜拉纳”的神奇饮料，其原料是一种独产于亚马逊原始热带雨林，具有怡神醒脑、补充体力功效的神奇功能性水果。“瓜拉纳”被带回了国内，润田试图发展植物性功能饮料。随后润田公司市场调查发现，上世纪90年代初期，全球功能性饮料市场起步时还不到20亿美元的销售额。然而10年不到，2001年全球功能性饮料的销售额已超过了150亿美元，年均以两位数的百分比增长，更有专家预言到2005年，全球功能性饮料市场可以达到250亿美元。在中国，当年功能性饮料销售收入只有区区12亿元人民币，市场空间何等广阔。当时这类饮料在中国的市场格局是，除红牛一枝独秀，占据了70%以上的市场份额外，其他一些品牌加起来市场份额不足30%，甚至有人乐观估计，功能性饮料在中国至少还有10亿元的市场空间。基于功能性饮料在中国发展时间短，市场竞争少，从饮料市场的发展趋势来看，功能性饮料极有可能成为继碳酸饮料、纯净水、果蔬饮料和茶饮料之后的消费者新宠等等原因。润田决心进入功能性饮料市场。
2001年初，润田公司进入了实际操作阶段。为研制产品，润田委托湖南农业大学萃取中心进行产品研发。经过攻关，不久，新品研制成功。这种被赋予“怡神醒脑、补充体能”的神奇功效的饮料取名“怡冠”。一则“怡冠”与“一罐”同音，易于上口；二来有取“怡神安体，勇盖三冠”之意。
随后，因市场看好，由风险投资公司，深圳安诚信投资公司、江西源远投资公司出资，国家体育总局体育科学研究所，江西丰江实业公司共同参与组建的广东润田怡冠保健品有限公司成立了。
2001年8月，市场启动。被套红的招聘广告吸引来的一批优秀人才迅速汇集起来，这包括先前在乐百氏负责通路建设，被任命为营销副总经理的管贞福；原香港俊铭企业管理顾问公司高级顾问师，被任命为营销经理的廖建宁等。
一切具备，怡冠的大好风光似乎就在眼前。而就在眼前的2002年世界杯或许正是一个入市的决好契机。
一个雄心勃勃的世界杯营销
金六福的人曾经说过： “选择体育营销，并在2001—2002选择米卢，使我们好象从一个狭长的黑匣子里找到了光明的出口，顿时眼前豁然开朗，我们开玩笑说人类的视野长度有8公里远，可是我们的眼光至少应该有8年那么长”。既然金六福的人有八年的眼光，那么，怡冠呢？
作为一家刚刚面市的功能性饮料公司，在它所面对的功能性饮料市场大约10个亿左右里，红牛饮料在过去的时间一直一枝独秀，并保持着4-5个亿的销量，怡冠应该如何做？当时的公司营销经理廖建宁认为，“首先，我们选择了日本电通公司作为我们品牌的代理人，红牛也是选择了日本电通，不同的是他们是一家电通控股的中国广告公司，就在这个过程中，日本电通向我们提出，最好选用米卢作为该产品的形象代言人。如果说，以前的米卢与国内企业的结合还是国内策划人或广告人的认识的话，日本电通的建议则确实从另外一个层面证明了米卢、以及他背后的世界杯在今天的商业价值。”
这是一个概念上的炒作，而在产品的具体操作上，廖建宁表示，“首先，我们不是仅仅炒作一下就完，借用米卢是一个借势的过程，关键是在产品以及营销通路上的运做，以及以后的系列性，米卢是一位象狐狸一样狡猾、多变的人，这在球场上可以看到，而怡冠饮料所要面对的消费者则是一些在脑力上要与他人博奕，从而善于思考的一个群体，在这个定位上，米卢与怡冠是相通的。” 从这个分析上来看，似乎企业的操作者是谋定而后动。
作为怡冠的总经理，同时又身兼深圳安诚信投资公司董事长的管贞福是一个学者出身的学院派经理人，对于市场的预期，他表示，保守数字应该最少是1个亿吧。而投入呢？对米卢的投资大约在100万人民币。“喝怡冠，与米卢同行世界杯”、“怡冠，来一罐！”，刚刚上市的怡冠饮料借米卢的威风在短短的时间内已经在成都、北京、上海、广州、江苏、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易会更因米卢的到场加速了怡冠的市场动力，“一个亿绝对不是问题”，负责营销的廖建宁因米卢的“加盟”，信心十足。
不管怎么样，一场综合的围绕着世界杯的商业运动在2002年如火如荼的展开了。
广告禁播风波
当世界杯小组赛进行得如火如荼之时，在广州看球的怡冠高层却是大汗淋漓。最不愿意看到的一幕却偏偏发生，米卢率领的中国足球队兵败如山倒，在世界杯3场比赛中净丢9球，中国足球颜面扫地。而所有与米卢相关的产品，也因对米卢铺天盖地的批评而美誉度尽丧。
事前，怡冠高层对米卢的世界杯成绩还是有有所准备。一旦米卢在韩国兵败，则立即撤下米卢系列广告，换上主要以功能诉求为主的广告；同时，为了挽救市场，怡冠的高层还准备了2000万元的救市资金。然而，令怡冠高层始料末及的是，怡冠的功能诉求篇广告由于涉及到保健品方面的功能，需报请国家有关部门批准。然而直到世界杯结束之后，有关的保健批文却迟迟没有下文，而此时其它广告尚未制作出来，万般无奈之下，怡冠不得不停止广告播出。
一个新产品没有广告的强力拉动，就像鸟儿折断了翅膀。此时全国各地的经销商再也按捺不住，要求退货的呼声连绵不断。
这场广告禁播的风波，作为金六福酒的成功策划者，叶茂中这样表示：“对于禁播这个问题，实际上并不是单独对米卢这个人的，而是针对外国明星在中央电视台一哄而上这个现象，因此，就伤害来说，是一个群体的伤害，也就不存在某一个企业特别伤心的问题，因此，也就没有脾气可发。唯一的方式就是抓紧时间去想别的应对的办法”。
怎样应对呢？金六福是走在比较前面的一个，事实上，就世界杯商机而言，一般集中在世界杯前一个月、中间的一个月与结束后的一个月，前后两个月是企业的品牌打造时期，中间的一个月则是产品的促销时间。对于中国的企业而言，由于中国队的进入以及其本身的特殊情况，世界杯前的两个月都应该算是比较黄金的时间，而金六福在中国队一进入世界杯就开始了操作，则又将这个时间提前了更多。从这个意义上说，金六福没有太多的损失。
而在2002年3月份才开始在中央电视台开播米卢广告的润田怡冠却有太多的伤情之处。
当时刚刚接受美国《华尔街日报》采访完的管贞福还是比较坦然：“对于怡冠来说，我们公司本身就是风险性投资促生出来的，对风险的把握我们有着充足的认识，禁播名人广告并非没有先例，如张惠妹等等，因此，在怡冠与日本电通广告合力利用米卢作为形象代言人之初，我们就考虑到了这一点，譬如，如果米卢的中国队在世界杯上表现太糟怎么办，成为黑马又将怎么办，我们都将这些因素纳入风险的范围。”
管贞福也认为，在禁止播放的同时，企业早就考虑到了具体的营销做法，体验是一回事，把体验贯穿到企业的产品线上是另一回事。第一，直接面对消费者做活动与促销，在利用2002上半年通过米卢这个中间环节获得了认知上的初步成功基础上，下半年的主要任务是把产品与消费者连动起来；第二，把与米卢的相关的的一些东西去掉，输出大型活动促销；第三，利用好米卢这次事件炒做，成为旋涡的一个部分，使品牌知名度得到更大的张扬。
但是，怡冠毕竟是2002年才成立不久的一个新的公司，并在这个基础上组建了新的团队，然后，又由这个崭新的团队打造了‘怡冠’这个崭新的品牌”。
就这“三新”而言，怡冠是一个名副其实的中小企业，既然是一个中小企业，又似乎是不惜一切的扔出100万人民币把米卢与怡冠连接起来，这种“赌”的背后会带来什么后果怡冠是否想过呢？
米卢给怡冠带来了什么？
“怡冠，来一罐！”，随着米卢的嘶哑声，米卢给怡冠又带来了什么呢？
客观的说，首先是怡冠的知名度得到了彰显。怡冠利用米卢之前就有一个计划，上半年利用这种影响提高知名度，下半年，则随着世界杯的淡化而淡化米卢在企业品牌中的影响，事实上，这个他们已经达到了预期目标，在广告出来后，国内有数量众多的广告公司与他们保持了联络，产品在深圳等地的知名度也达到了80%以上。
其次，在营销网络内获得信任度。对于一个没有任何名气的新的公司、团队与品牌，怡冠向国内营销网络所能证明的东西还太少，但利用米卢之后，在短短的5个月的时间里，他们在全国建立了自己的营销网络，虽然，运做效率还有待时间的整合，但，整个框架的搭建已为产品的全国性推广提供了基础。
再次，一个营销团队已经组建成功。公司成立之初，由于是一个完全崭新的公司与品牌，在企业招兵买马时，怡冠是处于一种乙方的地位，对于比较好的人才公司要下很大的力气来说服他们，并喋喋不休的强调公司的前景。但米卢的广告出来之后，这让他们看到了企业的前景与领导层信心，在当时，甚至健力宝等一些大的饮料公司的中层干部以及业务骨干也开始向这边靠拢，在吸纳人才方面，米卢广告起到了无可替代的作用。
最后，一个最重要的因素就是，在消费者面前，怡冠确立了自己的形象。消费者才是怡冠最重要的客户，把握了他们才是最终的利益所在。
团队的集体辞职导致的谢幕
由风险资本聚合在一起的怡冠销售队伍，基本上都是以空降兵的方式组合起来的，这么一支仓促搭建起来被外界质疑为“草台班子”的队伍，在远远没有成为一个稳固的团队的状况下就开始了为1.2亿而努力的短促突击，同时与资本方的沟通、对市场的调研也都需要时间的情况下，仓促上马的结果可想而知。因此，作为一个新的企业、新的组建的团队、以及有着明确的销售任务的压力情况下，怡冠的营销管理层认为，与其它的同行或者是竞争对手相比，他们没有比耐力的资格，只能拼在市场上的爆发力！于是，随后怡冠以极高的投入进入市场，在这个过程中，为了谋取1.2亿销售额的完成，怡冠销售采取了撒胡椒面似的铺开全国市场，甚至以投入数百万人民币的代价，来换得进入国内各大卖场，目的就是想一次搞定。
但仅仅四五个月后，随着中国足球队的惨败，广告的禁播，资本方在投资了2000万之后，6月份的销售业绩让资本产生了疑虑，资本信心的开始动摇，直接引起资金投入的压缩，原来准备继续在下半年投放和一旦中国队失利的情况下救市的2000万也被束之高阁，从而迅速冷却了怡冠管理团队的热情和信心，最终导致怡冠在国内市场销量的全盘崩溃。2002年7月份，就在怡冠的周年庆典期间，怡冠营销管理层全体提出了辞职！8月，怡冠在兰州召开紧急会议，免去了负责市场销售的副总管贞福、市场部经理廖建宁的职务，与此同时，一大批分公司经理被解雇，昔日的怡冠团队在一年之后土崩瓦解。从产品上市到2002年7月，这支从四面八方聚集起来的营销队伍仅完成不到2000万元的销售收入，距离原本1.2亿的销售目标还遥不可及。一个快速组成的团队又被快速的解散，随后，怡冠公司开始对市场进行清理，原本的21个分公司也大都或停或转，种种原因造成的后果，在这起集体辞职事件下暴露出来，一场轰轰烈烈的世界杯营销几乎就在序幕拉开的过程中谢幕了。
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