永乐要跨过的坎儿：内外兼修才是出路

　　2005年好不容易才到香港上市的永乐最近因为股价爆跌，有点烦。

　　4月底，永乐才刚高调宣布过与北京的地头蛇大中电器全面合作。但这个举动似乎并没有得到包括摩根士丹利等外资投行机构的认可。事后不久大摩就宣布调低永乐的评级，并连续四次大规模抛售股票。永乐的股价爆跌，短短几个月，据称永乐中国的市值已经由原来的100亿港元暴跌至43亿港元，跌幅之大，让中外投资者震惊。

　　为了得到大摩这样的投资者的认可，急于改善业绩的永乐最近传出了大幅裁员减薪的消息，据称裁员比例达到了25%，如此高的裁员比例在中国的家电连锁企业中当属罕见。永乐业绩的动荡，也造成了其管理人员的流失。据说永乐原来的北京公司总经理现在就在其竞争对手国美就职。与裁员紧密相关的，是大规模的店面调整，永乐关闭了大批虽然没有盈利但是却有着重要战略意义的店面；甚至还停止向包括建材、灯饰以及家具装饰卖场等7家非核心业务的公司注资，事实上放弃了这些非核心产业。所有这些举措，都可以看出永乐追逐利润的迫切心情。

　　按理说，作为在厂商关系中占有主导地位的家电连锁商三大代表之一的永乐，并没有必要短期内对企业的利润如此看重。因为中国家电连锁业正处于一个高速发展期。按照行业的生命周期理论，这样一个时期，正是需要大笔投入，抢夺市场份额的阶段。一方面由于总的市场份额在扩大。另一方面，行业内企业都对行业没有绝对的领导和控制权，市场还处于一个群龙无首的状态。因此，企业更为实际的做法就是不断地跑马圈地，直至市场被瓜分完毕。只要能维持一个稳健的现金流状态，对于企业的利润，不应该过于在乎。更确切地说，在连锁行业高速发展这一阶段，规模决定一切。

　　事实上，现在的家电连锁业的现状也是如此。过去的两三年间，国美和苏宁都是靠着每年100家店的冲刺速度在前进。而之前只是一个地方性连锁企业的永乐，也是通过不断兼并“中永通泰”联盟的成员而不断壮大的。

　　从理论上讲，永乐兼并大中的想法并没有错，错就错在其和大摩在香港上市前签订的一份所谓的“对赌协议”：如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。

　　作为财务投资者进入的大摩似乎对永乐的长期前景不怎么有耐心，尽管其也表示并购有利于巩固永乐作为家电连锁三强地位。但大摩最关心的是其投入的股本在最远未来两三年内是否能够全身而退。从对赌协议中，我们可以清晰地看到，这是一份重视利润远远高于规模的协议。

　　而要实现这样一个利润目标，专家一致以为，难度很大，无论是对现在的永乐，还是更强大的国美、苏宁而言，都是如此。众所周知，一方面由于家电制造企业之间竞争的加剧，使得其根本没有太多的利润能够与渠道商分享，与此同时，由于各大连锁企业圈地布局的加速，在流通领域，企业的竞争现在甚至可以用惨烈来形容，单店利润下滑，负债的战略型店面的比例不断增加正在成为家电连锁领域的一个特点。

　　更何况，即使是在竞争环境相对宽松的过去四年，据说永乐的总利润也就在6.5亿元左右，而想要在竞争环境不断在恶化的两三年内，使企业利润达到7.5亿元，难度更是可想而知了。

　　但是，先不论永乐能否打赢这样一场“对赌协议”，事实上，永乐已经为此而偏离了企业发展的方向。在行业发展期过分注重利润，甚至像永乐这样以利润为核心的经营方式，只能放缓企业扩张的速度，束缚企业的发展，从而在这样跑往成熟期的行业马拉松中越来越落后，无形中拉大了其与国美、苏宁等巨头之间的差距，甚至还有可能被后来者赶超。

　　而且，永乐现阶段对家电连锁业的专注并不可能为其带来多少利润。在家电连锁业经营得最为游刃有余的国美，其最大的利润来源都不是来自家电连锁业务，而是来自房地产等其所谓的非核心业务。

　　或许，错误地选择了一个财务投资者正让永乐后悔不已。

　　“内外兼修”才是出路

　　伴随着长虹、创维、华帝等企业相继改换新标识，以及坊间传出的科龙、美的等企业将要近期发布新标识的传闻，2006年当之无愧地成为中国家电企业的换标年。

　　对于换标的目的，当事人比较一致的口径是：国际化。

　　按照当事人的看法，由于原有的本土家电企业的品牌标识都是在市场经济初期设计的，那时的标识设计主要是以自我为中心，一方面美感不强，另一方面，没有体现出国际化与顾客时代的趋势。

　　实际上，在进入21世纪后，中国本土家电企业的换标行为就一直没有停止过，比如夏新、海尔、联想等等。因此，换标是企业发展到一定高度的自觉行为。

　　业内人士也认为，家电企业在2006集中换标可以说是一种必然。此前由于国内市场的持续饱和、竞争环境的不断恶劣，家电企业纷纷把更多的精力投向了国际市场。而要更贴近国际市场，就需要更国际化的标识。换标事实上成为了家电企业国际化的真实需求。

　　“以前的标识是图解式的，以企业的自我表现为主，和消费者的距离较远，现在企业意识到沟通的重要性，要极力体现包容与亲切感”，创维集团新闻发言人沈健说。

　　虽然换标行为得到认可，但家电企业动辄花费几亿元人民币来推广新标识的行为则令很多业内人士感到费解：品牌的VI只是品牌体系中最为外在的一环，企业品牌所代表的形象更多的是要由产品来演绎，而不是仅仅靠所谓新的标识或者新的广告语阐述。

　　大面积持久的宣传品牌VI，确实能达到建立品牌知名度的目的，但高品牌知名度并不代表着高利润、高销量。现实的产品销量主要来自于消费者对品牌理念的高度认知甚至推崇，比如说一提到格兰仕，我们首先想到的就是质高价廉，表现在产品上，就是相似的型号、相似的功能，格兰仕的产品就要比同类产品便宜很多。

　　因此，从这个角度上说，目前本土家电企业要做的不应当是耗费大量金钱持续推广新标识，而是要设计、制造出与企业新标识、新理念相适应的产品，否则，换标潮很可能流于形式，实际上并不能产生多大效果。

　　广州上兵伐谋企业管理有限公司策略总监刘步尘就认为，换标对企业而言确实具有一定的意义，但是不换标并不意味着企业就对经营环境无动于衷。换言之，刘认为，企业的换标行为在现在看来并不是一件很急迫的事情。

　　而实际上，中国本土家电企业现在与国际家电巨头最大、最迫切的差距不是品牌标识，而是技术持续研发能力。正是因为没有掌握核心技术，导致了中国家电业事实上的“家电组装业”现状，由此造成产品同质化严重，最后只能以价格战定胜负。而价格战的前提则是以降低成本为基础的规模经济。可以说，正是由于产品的同质化导致了中国家电企业整体战略的同质化。

　　刘步尘认为，中国家电企业要想摆脱目前的战略趋同取向的困境，惟一的办法只能是从技术入手，从核心技术入手。然而中国家电企业对于技术的投入很令人担忧，据记者了解，目前本土企业技术研发投入普遍在销售额的2%以下。

　　而与本土企业有过相似经历的韩国三星集团，其2004年的科技投入资金达46亿美元，占到了集团总销售收入的8.3%。

　　也正是由于中外家电企业的不同举动，不少家电业内分析人士都对家电企业换标能取得多大意义持消极态度。一位不愿意具名的专家就表示，国内家电企业把大量的资金投入在新品牌标识的推广上，而不是用于研发，可以从中看出中国企业的短视，他们更希望把换标行为当作一场推广秀，或者说是事件营销的一个传播点，来增加本品牌与消费者的见面率。而这种行为，对于真正意义上提升家电企业的国际化水平、增强其差异化抗风险能力并无多大帮助。

　　该人士最后评论说，对于中国家电企业而言，“内外兼收”才是真正的出路。

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