酒业新势力（一）

　　第三部分 他们在创造管理新思路

　　这一部分针对酒业领军人物，突出他们作为企业管理者的创新意识。因为他们不仅是主导这个行业思考的“大脑”，更是雷厉风行的创业精英。他们用自己务实的行动创造了中国酒业发展中的种种奇迹，尤其是在不断创新产品、创新管理的过程中，缔造了酒业辉煌，续写了酒业历史。

　　金志国：青啤与第四层能力（青岛啤酒股份有限公司总经理）

　　具有三十年的啤酒企业经营管理经验和市场创新意识的金志国是青啤的精神领袖。在以大量并购方式实现全国布局后，该公司的整合正需要深耕细作。

　　金志国在接受本刊采访时称，企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，像现金、商品等；第二层是能够被模仿的，像规模等；第三层是难以被模仿的，像品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等；第四层则是不能被模仿，像独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。所谓的第四层能力是：第一是知识管理能力，它能把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；第二是以全程供应链管理为核心的市场能力；第三是外部资源整合能力；第四是基于流程再造的结构能力。

　　一个企业在规模上迅速放大了几倍以上，便会带来7S，即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡，从“做大做强”转变到“做强做大”便是为了调整这样一个不平衡。但是，没有前期战略的‘做大做强’，就没有后期的‘做强做大’，因为30万吨生产能力的企业，无论如何是谈不上强的，所以‘做强做大’是战略性的延续，做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。

　　围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强，青啤3年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整完善新建了148个制度，使青啤基本上进入到制度管理的轨道。

　　今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。整合工作主要是围绕“三个转变”进行：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。

　　王国春：全方位出击（五粮液集团董事长）  

　　王国春是名副其实的“酒业大王”。他率领下的五粮液集团不仅缔造了白酒业的发展奇迹，更显示出占据众多酒类品种以号令酒业天下的“野心”。    

　　创业之初，王国春亲自率领五粮液集团组建了科学管理的运转机制；在劳动人事制度上采用了招聘制和选举制；投入了大量资金，解决水电气这个老大难问题，推动了生产发展；指挥新建大型的原材料储备库、尝评勾兑中心、质量管理中心，并配齐了最先进的质检设备；改手工包装为机械化包装生产线，改造低度酒生产车间，提高生产能力；和有关同志配合，制定了全面计划管理、方针目标管理、全面质量管理、奖惩责任制度、上等升级等等。因而使五粮液酒厂发生了深刻变化，进入了良性循环，走出了一条质量效益型的路子。2003年，面对突如其来的非典疫情和白酒市场整体萎缩的严峻形势，王国春率领下的五粮液集团仍取得了骄人的成绩，9月中下旬，公司成功实现了“五粮液”酒新老包装替换；11月12日，公司全部停止了老包装生产，五粮液主打产品价格上调25%。2003年共计销售系列酒16.89万吨、主营业务收入63.33亿元、净利润7.03亿元，分别较上年增长13.95%、11.09%、14.63%。

　　同年，王国春调整了品牌战略思路，提出以五粮液为旗舰，打造9大全国品牌以及8个区域性品牌为发展重点，即“1+9+8”战略。同时，这18个品牌的商标使用权将全部由五粮液公司掌握，并逐渐把发展的重点放在“市场建设”上。现在五粮液旗下的五粮液、五粮春、五粮神、五粮醇四个品牌已趋于成熟。

　　王国春预计，到五粮液完成18个品牌目标时，白酒收入将达到160亿-180亿元，利税50亿元左右。

　　王效金：批评与再造中前行（安徽古井集团董事长）

　　一个人、一个企业，要敢于置于死地而后生。

　　2002年5月，王效金用半个多月的时间彻底反思了企业以前的一系列改革，最后得出结论，古井再也不能开展那种彬彬有礼、温文尔雅的改革，要再造企业，就必须先完成批判，只有用“破坏性、再造性”的批判才能清除旧思想、旧观念、旧行为。王效金认为，中国白酒业最终的技术创新之路，就是实现无土发酵和酿酒生产的管道化。具体而言，就是建立在现代生物技术的基础上，利用先进的厂房设备，在现代化的管理运行模式下，制定出一整套高技术条件下的工艺标准，以此来改造整个行业，实现物美价廉，低度、纯净、健康的现代白酒理念。进而在另一方面，大大提高白酒行业的技术门槛和资金门槛，加速提高行业集中度，让那些技术落后、管理低下的企业逐渐淘汰，并为真正有实力、有战略眼光的企业提供更为广阔的发展空间，促使整个白酒行业有一个大提升。

　　“我渴望伟大的成功，而不畏惧伟大的失败。假若历史需要我在可能的微小成功或可能的伟大失败面前作出选择，那么我宁肯选择伟大的失败。”王效金说。由此可见，在通向未来、通向现代化的道路上，王效金率领下的古井集团选了一条最有风险的路，但也是最具有创新意识的最近的路。

　　王智：金星布棋（金星啤酒集团总经理）

　　中国啤酒业的竞争就像一盘围棋，分三个阶段：布局、中盘、收关。

　　王智说，从1998年开始，中国啤酒业的竞争进入了“布局”阶段。在这个阶段中，以青岛、燕京、华润为首的国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企业频繁在中国展开收购兼并，在全国范围内频繁布点，建立根据地。“金角银边草包肚”，布局在围棋中有很重要的作用，有时甚至是决定性，如果布局失败，进入中盘后就会很快结束。布局中要想取得优势，最重要的是想抢先手，抢优势就是取得好位置。

　　2004年以后，经过6年竞争中国啤酒业已进入新阶段——布局的后期，各大啤酒巨头布局基本差不多。布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀，如果在布局阶段没有很好的布局，再想进入某个地区就得拼杀，打巷战，短兵相接，战斗也将很惨烈。

　　从1998年开始，金星啤酒把布局的目光瞄向了西部地区，在贵州、陕西、山西、甘肃、云南等省布了7个“棋子”。从2004年开始，金星开始调整策略，把布局的计划由西部地区延展了向经济发达的长三角和珠三角地区。

　　全球经济已经一体化，尤其是啤酒业，所以并不存在所谓内资外资的问题。但金星还是有个原则，那就是要强强联合，要找合适的合作伙伴，这不仅是看资金，更重要的是看彼此的经营理念是否契合。“金星啤酒需要合作，但并不依赖于合作”，这是金星发展的原则，也是王智管理的风格。

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