酒业新势力（一）

　　第二部分 他们在创造营销新模式

　　这一部分主要针对酒企营销总经理。这是一股张扬的力量——他们虽不亲临生产一线品味酒香与酒醇，但顽强守护着产品冲击市场的门槛，运筹帷幄、镇定自若地指挥着酒业市场风向；他们所做的每一项市场规划、发动的每一次营销大战，主导酒类品牌“生死”。

　　他们既是市场营销战略策动者，又是酒业风云的实战操盘手。此次入选的是一些耳熟能详的名字：吴向东、刘中国、刘明志、侯孝海、朱成寅。

　　吴向东（北京金六福酒有限公司董事长）

　　从一个贴牌到“中国驰名商标”，不产一滴酒却年销售额突破20亿，在中国白酒队列里，品牌价值已达31.39亿元的金六福无疑是一个神话，而这个神话的缔造者，就是吴向东。

　　作为金六福企业的创始人，吴向东曾将金六福企业的战略目标描绘为做“中国第一卖酒商”。为促成金六福的成功，吴向东也曾提出一个著名的三角形支点理论：顶端的支点是酒的质量，通过和五粮液合作，这个角已经稳固；三角形底端的两个角，一个是酒的文化内涵，即金六福所倡导的“福文化”，另一个支点是喝酒的气氛。如今看来，通过运用全新的营销策略和先进的企业管理理念，醉心于营销网络的布局、营销推广和营销团队的建设、市场竞争优势的打造，吴向东正一步一步推动着金六福企业建立起独特的竞争优势，将目标变为现实。   

　　2005年，吴向东亲自参与制定的以“春节回家•金六福酒”、“我有喜事•金六福酒”、“中秋团圆•金六福酒”等活动为载体的一系列整合传播，不但使得金六福的“福文化”扩充了内涵和外延，也使得白酒营销多了一系列经典案例。

　　除此之外，金六福企业在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越，成功运营陈年五粮液就是这种战略优势的集中体现。 

　　营销秘籍：金六福的成功，源于吴向东对品牌买断经营模式的创新。他对这种新的营销战略、战术把握精准，在制定和实施企业战略规划及企业长远目标上亲历亲为，韬略和执行能力过人。

　　刘中国（五粮液集团营销总经理）

　　2004年，人事变更频繁、处于多事之秋的五粮液公司十多年首度出现销售业绩下滑局面，全年主营业务收入62.98亿元，同比下降了0.56%。当时，刘中国是新上任不久的五粮液销售总经理，他主张2005年五粮液的销售工作重点是抢占终端，扩大市场份额，把五粮液的营销网络织得更密、更结实。

　　在五粮液2005年经销商大会上，刘中国在谈到2006年的营销思路时明确指出：深化“1＋9＋8”工程（1是五粮液、9是重点打造9个全国性品牌、8是扶持8个区域性品牌），增强中档产品营销力，做好营销中的拉力和推力的结合。也是在这次大会上，五粮液集团首次喊出要在超高档白酒领域“一统天下”的口号，并与2005年宣布“瘦身”：砍掉38个子品牌，重点经营10个品牌，五粮液对已经投资的多元化项目，已从去年开始调整，未来几年多元化趋势会有所收缩，以后的投资重点仍是白酒主业。

　　五粮液从1985年至2005年，20年间业绩增长了1000倍，销售额由1500万激增到156亿，品牌价值更是在2005年实现338.03亿的神话。这一现象说明了一个企业的发展，需要在新的环境下不断的创造运用新的运营模式来实现。五粮液之所以能做大做强做稳并将五粮液塑造成绝对强势名牌的原因，是它具备了所有强势名牌所拥有的营销素质：伟大的品牌梦想和与梦想相称的品牌定位，清晰的战略经营目标和与目标相称的策略创新，营销资源的全方位整合和坚定不移的执行到位，科学的阶段性预测与把握和大胆的超脱自我。这些体现了五粮液集团的高瞻远瞩，而刘中国这位主抓营销的老总自然功不可没。

　　营销秘籍：依靠有实力、能做强做大的经销商，与企业建立命运共同体，实现白酒制造商与经销商的“共赢”。

　　刘明志（宋河酒业股份有限公司营销总经理）　　       

　　辅仁集团入主宋河，为古老的宋河品牌注了新鲜血液，年轻的刘明志也被推到了改革、复兴宋河的风头浪尖。

　　身为辅仁集团营销副总裁和宋河股份营销公司总经理，刘明志面对的是拥有3600年历史的传统名酒和深厚渊源的道家文化，面对的是宋河已经拥有的中国名酒、中国驰名商标等荣誉称号，同时，面对的还有这荣耀背后的无奈和没落，以及由此带来的一系列复杂的市场和社会矛盾。

　　素来用事实说话，用成绩回答的刘明志在“没有倒下的行业，只有倒下的企业”这一思想的支撑下，以一个企业家高度的责任感和神圣使命感承担起了拯救宋河的大任。在对宋河进行了整体的诊断和改制后，刘明志逐步完善、完备了各种硬件、软件，协调了宋河的品牌营销误区，使古老的宋河焕发出勃然生机，同时，他将宋河的品质、品牌、文化和组织构架“三位一体”战略进行整合，以品质为基础，大力发展品牌建设和文化挖潜，使公司组织结构和公司体制完全适应市场的要求和宋河自身的需要。

　　丰富的个人经验赋予刘明志深厚的内力和超于常人的睿智，深邃的目光透露出祥和外表掩盖下不凡的经历和坚毅、稳重、沉着的性格魅力，在成功实现宋河酒业销售收入连续三年翻番的好成绩、品牌的知名度和美誉得到大幅度提升的目标后，宋河的品位在质量保证的前提下也得到了普遍认可和广泛赞同，宋河酒业呈现出前所未有的发展奇迹，并再次闪耀出北方浓香型白酒经典代表的美丽光芒。

　　目前，成功改制后的宋河，稳操胜券、踏浪而行。而随着以宋河为首的豫酒版块的崛起，刘明志又责无旁贷地挑起了复兴整个豫酒的大旗  　

　　营销秘籍：品质、品牌、文化和组织构架“三位一体”的战略整合，以品质为基础，大力发展品牌建设和文化挖潜，使公司组织结构和公司体制适应市场的要求和宋河自身的需要。

　　侯孝海（华润雪花啤酒的市场总监）

　　就像一棵朴实无华、容易生存的向日葵，惟一的要求就是寻求适合自己生存的阳光。

　　这就是侯孝海，一个朴实无华的华润雪花啤酒公司“营销主帅”。2002－2003年，他提出"分销渠道管理模式"理论，并创造"分销能力"和"分销模式"管理工具，在东北、华中的华润啤酒所辖区域开展渠道改造，获得较大成效；2004年，他又在行业内率先促进、实施了"品牌定位"工程，担纲策划"华润啤酒联手科特勒营销集团"活动，同世界一流营销管理机构展开合作，对啤酒的品牌管理进行策划、研究，共同创建了"雪花啤酒"讲述情感故事的新闻，并引发了中国本土企业"营销品牌硬伤"的讨论，促进了华闰雪花品牌管理能力的整体提升。

　　营销秘籍：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。

　　朱成寅（安徽口子酒业营销公司总经理）

　　1999年，朱成寅追随口子集团总经理徐进进军合肥，在中国白酒行业率先采取控制终端的策略，使口子窖酒的销售业绩有了全新的开始。所谓控制终端，就是把酒直接销到各大宾馆、饭店、酒家，并且在那里聘促销员，把酒一瓶瓶推销给顾客，让他们从对口子窖酒的完全不认识到认识，从“要我喝”变成“我要喝”。新开发的品牌“口子窖”在这种全新的、强大的推销攻势下，迅速占领了合肥市场。从此，该品牌不仅得安徽市场，还坚定了问鼎全国市场的宏伟大志。

　　2000年，朱成寅挥师南京，饮马长江。随后，又用“终端”战术发起第三场战役——夺取西安。朱成寅率军西征时，住最便宜的旅馆，每天开完一天业务总结会，到晚上22点才吃晚饭，饭还要拣便宜的吃，挤出钱来好搞终端销售攻关，最困难时，朱成寅连司机3个人仅剩下50元钱，西安大街小巷的路边烤羊肉串都被他吃了一个遍。当第一次一天销售突破100箱时，口子窖的“西安军团”欢呼雀跃，接着，春节期间在西安口子窖酒脱销。

　　2002年春季的全国糖酒会由成都挪到西安召开时，“口子窖”酒的“天生丽质”开始驰名海内。紧跟着，朱成寅继续“攻城掠地”，又在几个省会城市大获全胜，同时还在全国范围内逐步建起了10个直销分公司。

　　口子窖酒的销售量自2000年开始，每年以25％的幅度递增。支撑起这强劲发展势头的，正是口子酒业公司的贴身营销术，正是指挥并亲自演练成功这一营销术的朱成寅。

　　营销秘籍：掌握终端、整合最优秀的营销人才，造就一支具有强大竞争力的营销队伍——朱成寅用世界最前卫的营销理论结合本企业实际编写了营销教材——口子宝典，并切实开展“区域经理孵化器”工程，为这一营销工程建起一个富有延续性的梯队，织起一道紧密、实用的大网。

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