开篇话

　　中国酒业，有一个群落。

　　有创新举动的企业、有创新行为的人、有创新意识的产品组成了这个群落。

　　他们以非凡的创造力引领行业发展趋势，左右行业演变格局。

　　这个专题，就是要在纷繁复杂的众生相里，发现这个群落。

　　挖掘这个群落的“标杆价值”。

　　还原这个群落的“新势力”面容。

　　【策划：大食品传播机构　　执行：李晶宜、冯雪、吴金红、田文峰、苏杰】

　　新势力画像

　　第一部分  他们在创造行业新格局

　　这一部分主要针对业内有创新举动的标杆性企业。

　　瞄准世界500强、实施二次创业的五粮液，永擎民族大旗的燕京啤酒、异军突起的内蒙古奶酒军团、15年屹立不倒的劲酒此次入选。

　　它们不一定是无与争锋的酒业“最强音”，但它们打拼国内外市场的过程中，早已炼就一身钢筋铁骨，尤其是独具创造意味的各种举动，不仅无愧于行业地位，也正塑造着酒业市场的一道道美丽风景。

　　第一篇：挑战世界500强 五粮液二次创业

　　提要：

　　“赢者通吃”的五粮液不喜张扬，悄然稳坐国内白酒业头把交椅。在商海沉浮中，它练就了钢筋铁骨，每次出击尽管开始总引起震撼和质疑，但最终却能以不断飚升的业绩，显示自己的游刃有余。

　　推陈出新、不断自我否定、自我创造是它一直不变的“真理”。当2000年9月9日五粮液提出“二次创业”目标——力争在10年之内进入世界500强时，人们没再惊讶，因为在创造酒业新格局的路上，它又一次率先起跑了。

　　这是一个“奇怪”的企业——它有些霸道，买原料对方必须先给货再付款；卖酒对方却必须先掏钱再拿货；它很有钱，产量、销售收入、利税都位居全国白酒行业之首，但却不喜张扬，几年来白酒企业沉浮兴衰，风水轮流转，但它岿然不动，并稳坐国内白酒业头把交椅。

　　这个“奇怪”的企业为什么能一直这么“奇怪”下去？“赢者通吃”也好，“强者愈强”也罢，推陈出新、不断自我否定、自我创造是它一直不变“真理”。

　　当2000年9月9日，当它提出“二次创业”目标——力争在10年之内进入世界500强时，业界没人惊讶，因为大家知道，在创造白酒业新格局的路上，它这个酒业大王又一次甩开步子抢到了别人头里。

　　它，就是五粮液。它，只能是五粮液。

　　梦想：世界500强

　　在激战的商海中，永远没有“安乐椅”可坐。

　　拥有12000名员工，固定资产120亿的五粮液，早已跻身国内特大型企业行列。除了销售商的预付货款外，五粮液的资产负债为零，资产运行状况是国内最好的，为何在独享安逸的时候，毅然又投身到“二次创业”的大风大浪中？

　　其“导火索”要追溯到1999年五粮液集团总裁王国春参加的上海财富论坛。当时，来这个财富论坛的很多是世界500强企业，对王国春触动很大，原来他以为五粮液是比较大的工厂，但是和世界500强一比，五粮液只能算是个小企业。“我们为什么不能学GE的杰克.韦尔奇？因此，我们把二次创业的目标定位在世界500强。”王国春说。

　　进入世界500强——这个野心或许跟企业家独特的个性有关。有一张照片值得一提，照片上王国春穿着西装，这是他唯一一次穿西装，平时无论是陪领导人还是出席会议，他从不穿西装。王国春认为，毛泽东从来没穿过军装，从来没有拿过枪，但打赢了全副武装的蒋介石。蒋介石经常穿军装，配着枪、配着刀。“我为什么不穿西装，我感觉到不一定人家怎么穿，我就怎么穿，这个要有所创新。”穿不穿西装也要体现创新，王国春说，创新是五粮液企业文化的内核。在创新文化的孕育下，五粮液人不甘心安于现状。而参与激烈的国际竞争，更是不进则退，五粮液实施“二次创业”，是在创新理念支持下的一个行动。

　　战略：多元化发展

　　五粮液集团要发展壮大，要提高市场竞争力，必须有新的生存空间。

　　在现有的基础上冲击世界500强，既使对五粮液这样的大企业来说也不是一件简单的事。如果不把规模做大肯定不行。所以，五粮液二次创业的战略部署就是，迅速做强做大主业，开拓其他产业，培育新的经济支柱，加速新的扩张步伐，逐步发展成为多领域的跨国大公司。 

　　在产业的选择上，五粮液的策略是首先发展那些与主业有技术关联的或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链，比如印刷、玻璃、包装、物流等行业。另外，五粮液选择行业还有三个标准，首先是有没有可能在三五年占据行业的前三位，十年内成为这个行业的老大；其次是有没有适当的团队；第三是有没有核心技术。

　　从1999年上海财富论坛到2001年的二年多时间里，五粮液就先后兼并了宜宾印刷厂，建立了模具厂，投资生物工程、药业、果酒、科研、外贸等多种领域，投资20多亿元，完成了从过去的大酒厂向一个多元化现代企业的转化。

　　对于多元化扩张，王国春的看法是，不盲目多元化，前提是保住主业，加强主业。因为酒业要发展受到很多限制，尤其是地理条件，出了宜宾不可能再复制一个五粮液。 因此在多元化的同时，五粮液白酒的渠道和品牌建设上也频出新招。从2005年开始，五粮液在高端酒市场上推出年份酒战略，先后推出五年、十五年、三十年和六十年陈年五粮液酒，受到经销商的追捧，巩固了五粮液在中国高端白酒市场上的优势。同时，将市场细分，开发出一款专供部队的军供酒——国壮酒，今年春节的全国糖酒会期间，又对该产品进行了更新换代；此外，五粮液集团与红杉树集团合作开发了烟草渠道特供酒——红杉树酒，借助红杉树集团在江苏市场的渠道和网络，迅速拓展了江苏市场。

　　在王国春的设想中，集团公司就是新产业的“孵化器”。当上市公司效益不佳时，集团会把好的、成熟的项目置入上市公司。“上了市就要对投资者负责，不能从上市公司中抽血。而应该从集团层面大力支持上市公司的发展，适应投资者需求的变化，最大限度地满足投资者的需求。”这样才能实现五粮液集团以白酒生产为主，多产业并举的大集团梦。

　　目标：再创年销售收入400亿元新高

　　实施二次创业以来，五粮液集团战绩如何？

　　用数字说话：2005年，五粮液集团的有形资产与无形资产始终保持了同步提升，与2002年进入两百亿级相比，增长近100亿元，年增长率为50%左右。目前，集团拥有19个子公司、2万多名职工，其经济效益已相当于1986年前的160个五粮液酒厂，连续13年高速增长，并连续11年稳坐全国酒类行业的头把交椅。“五粮液集团品牌价值的增长，说明五粮液集团的品牌魅力、经济实力、科研能力、资本运作、企业文化、决策与管理、国际国内市场占有率等等诸方面，都较快地适应了经济全球化的挑战。”专家认为，这是一个中国企业经营品牌的奇迹。

　　近来，五粮液集团在二次创业路上又有大手笔：进军葡萄酒产业。虽然在白酒业一路风光，但五粮液要成为国际最大的酒类制造商之一，决不能放弃红酒行业高达60%的利润率和超过30%的行业增长率。作为下一步产业发展的重心，五粮液集团投入巨资2亿元兴建了具有国际化标准的、以生产、经营葡萄酒系列产品为主的现代化子公司——五粮液葡萄酒有限公司，该公司将从欧洲运输原酒，国内罐装五粮液葡萄酒产品。据悉，五粮液集团高层对此次战略行动的目标是“引领果酒业健康飞跃”。

　　一切行动都在表明，五粮液集团正向着“十一五期间实现年销售收入400亿元”的目标稳步前进。　

　　第二篇：燕京单挑外资群雄

　　提要：

　　在中国啤酒市场，各路资本的抢滩大战一直进行得如火如荼，惟有燕京在“走民族啤酒之路”的信念支撑下，以中国唯一一家没有外资参股的大型啤酒商身份坚持到了今天，也成为左右中国啤酒业发展态势的一颗重要“棋子”。

　　外国一家知名啤酒专业刊物上曾刊载了一张“中国啤酒版图”，在偌大的图画中，代表中国纯正本土企业存在的红色区域只有一块——燕京啤酒。

　　在中国啤酒市场，各路资本的抢滩大战一直是如火如荼，而燕京作为中国排名前三位的啤酒厂商之一，早已成为外资觊觎对象。世界前十大啤酒商都曾向燕京发出过“英雄帖”——入股提议，其中包括安海斯布希和南非SABMiller公司这两大巨头。但是，一定要在平等的基础上谈合资的坚定信念，使燕京以中国唯一一家没有外资参股的大型啤酒商的身份坚持到了今天，也成为左右中国啤酒业发展态势的一颗重要“棋子”。

　　如今，燕京啤酒正在自己的弱项——国际化运作上着力突破，签约成为2008年奥运会赞助商，迈出了其世界范围实施体育营销战略的第一步，而向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药等相关领域进军以培育新的经济增长点，则成为实现品牌规模化目标的有力证明。实现良性发展的燕京啤酒，现在不但没有将股份卖给外资公司，而且还从外国人手中收购了华斯啤酒集团公司(香港卢堡公司控股70%)、山东三孔啤酒有限责任公司(英国投资基金公司控股39.1%)和山东莱州啤酒有限责任公司(香港中策投资有限公司控股53%)，正将“中国啤酒版图”的这片红色不断蔓延。

　　“全国扩张也好，开发国际市场也好，燕京的最终目的就是要培育民族品牌，走民族啤酒之路。”一向低调的燕京总裁李福成坦言“燕京之志”时，称公司有信心、有能力打胜一场国际竞争战。   

　　回应外资入侵 “娶媳妇”战略不移

　　上世纪90年代中期，外资垂涎于中国啤酒市场的巨大潜力，携巨资来抢食——广州啤酒厂合资了，沈阳雪花啤酒厂合资了，五星啤酒厂合资了，距燕京啤酒不到10公里的华斯啤酒厂也合资了。2002年以来，外资啤酒再次强势进入中国，截止目前，20万吨规模以上的啤酒企业中，除燕京啤酒独擎民族品牌的大旗外，绝大多数都已与外资结盟。在弥漫着浓烈“洋味”的中国啤酒市场，唯有燕京在众多外资的虎视眈眈下，昂首阔步地前行，这不能不让人感到一丝悲壮和豪迈。

　　在燕京看来，合资为的是双赢，两个人从一开始就应是平等的。一家国际大型啤酒公司曾找到燕京谈合资，但见面伊始，对方就拿出有95项调查资料表让燕京来填，内容全是企业核心机密。这家公司趾高气扬地说，如果不填就不能谈判。燕京认为，这是一种耻辱。于是，燕京提出，让对方也填写95项内容，对方却说“很可笑”。燕京领导层感觉到，外资企业显然是在欺负中国企业没钱。在改革开放中，引进资金是企业发展的一个重要途径，但不是唯一的途径。燕京确定与外商合资的原则是：不失去控股权；不失去市场发展机遇。燕京集团副总经理毕贵索曾说：“和外资联盟不是我们考虑的重点。我们坚持的原则是燕京一定要取得合资企业控股权，因为我们一直坚持我们是一个民族品牌的啤酒，以后也不会变。” 燕京向国际那些啤酒巨头一直证明的是：我们不是待嫁的大闺女，而是欲取媳妇的小伙子。

　　实施战略布局 业绩遍地开花

　　不失去市场就必须有独立的市场竞争力。燕京深知：不向外资屈服的背后是更重的压力和挑战。

作为单一品牌啤酒进入世界啤酒生产企业15强的全国啤酒生产的领军企业，燕京啤酒实施了 “牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，全面开发全国市场，逐步进入国际市场”的市场发展战略。

　　自1999年开始，燕京先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、河北、广西收购、兼并、控股了12家外埠企业，建立全国一盘棋的大市场战略。并一直坚持低成本扩张理念，在收购活动中坚持五项原则：有市场需求；有优质的水资源；设备有可改造性；领导班子团结有力；当地政府支持力度大。在具体运作过程中，燕京啤酒不贪大求全，不追求所谓数量叠加，而是走强强联合之路，选择收购的企业一定要盈利，同时收购的企业所在地区要有利于燕京啤酒在全国市场的战略布局。

　　最终，燕京啤酒收购12家企业，总共投资10个亿，每年共增加生产能力186万吨。到2002年7月底，燕京啤酒外埠公司共生产72万吨啤酒，占集团公司的53.73％，外埠分公司的产量总数已经超过了总部。截至2004年年底，燕京啤酒收购的外埠企业达到了15家，在全国市场上，燕京啤酒集团公司全面开花，当年燕京啤酒被内地杂志评选为未来10年中国最具成长性的50家蓝筹公司之一，品牌评估价值达101.79亿元，较2003年增长12.75%，其中“惠泉”及“漓泉”的品牌价值分别为20.4亿及15.26亿元。

　　经过几年扩张与资本积累，燕京啤酒已具有了与跨国企业竞争的实力。但在国际化运作方面仍显不足，为弥补这一“短板”，燕京签约成为2008年奥运会赞助商，力图借助体育营销等一系列战略实施，到2010年使产销量达到500万千升。

　　此外，燕京还通过品牌规模化来扩大品牌形象，通过向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药等相关领域进军，培育新的经济增长点。2003年3月，公司茶、果汁饮料正式上市，2005年饮料业务销量达到3.7万千升，进入北京市场前三名，去年在北京地区的饮料销售已占到公司总销售的75%以上，销售额超过了1亿多元。目前，燕京已制定了饮料领域的5年战略计划，每年将投入1亿到1.5亿，加大外埠市场经销商网络建设，5年内达到10亿元的销售目标。如果预期目标完成，燕京饮料可能分拆上市。   

　　第三篇：内蒙奶酒异军突起

　　提要：

　　在白酒、啤酒、葡萄酒混战的传统酒业市场上，奶酒军团迅速崛起，成为新看点。短短几年时间，内蒙古已有二三百家企业上马奶酒项目，以龙驹为首的内蒙奶酒军团迅猛出击全国。

　　2002年前后，酒类市场突然闯出一匹飘着浓浓奶味儿的“白马”，它就是有着悠久历史、如今才走出内蒙古大草原的奶酒。在短短几年时间里，内蒙古已有二三百家企业上马奶酒项目，2004年内蒙古酒业龙头河套集团也介入奶酒行业，这标志着内蒙古奶酒业正式迈出扩张步伐。

　　千年奶酒飘香至今

　　奶酒起源于春秋，早在西汉时期北方少数民族就已把奶酒作为主要饮品，“马逐水草，人仰潼酪”。大量的文献记载表明，奶酒不仅是蒙古民族不可缺少的饮食，而且品种繁多，酿造精细，品味功效各异。它承载了七百多年的中华历史文化，承担着礼仪用酒的角色。它是目前我国五类酒中生产规模和市场占有率最低的酒，但它又是中国食品中惟一以酒命名的民族乳制品，这种双重身份决定了奶酒是一个朝阳产业。 

　　但是，千百年来奶酒的生产沿用家庭作坊式，无法适应市场需求，更无法进行规模化生产，无法走出草原。

　　草原上跑出了龙头骏马

　　为适应发展要求，把分散封闭、良莠不齐、自给自足的奶酒酿制转化为现代化奶酒产业，1997年内蒙古龙驹乳业集团挂牌成立。

　　经过7年发展，目前，龙驹乳业集团已成为中国最大奶酒生产基地，奶酒年产量达4500吨，奶制品年产量3600吨，公司现有厂房33725m2，机械设备350台（套），总资产3000多万元，职工总数400多人。公司拥有自己独立开发设计的奶酒生产线，奶食品生产线。此外，公司还与世界著名酿酒商德国鲁道夫公司合作积极开发达国际标准的奶酒新品，以适应国际市场。在产品质量控制方面，公司在中国奶酒行业中第一家通过ISO9001国际质量体系认证，并正在积极引入国际管理体系HACCP系统。公司现在已经可以利用鲜牛奶为原料生产出奶酒、干白牛奶酒、乳酸菌饮料、奶油、奶食品、奶啤酒等六大系列38种产品。树立了“射雕英雄”和“龙驹”两个奶酒品牌，使鲜牛奶的综合利用和深加工达到了几近完美的境界。

　　蒙牛酒业公司也是奶酒产业化过程中的一匹“黑马”，它创建于2001年7月，现在已发展成为以奶酒为主打产品，除开发、研制、生产不同度数的蒙牛酒业系列奶酒外，梯度开发、生产黄油、牛奶清酒、牛奶干白、牛奶干红、奶酿啤酒、奶片、奶食品和乳清饮料等新产品，创造了更高的附加值，增强了企业的竞争优势。通过打造以奶酒生产为主的牛奶综合利用产业链，增加牛奶用量，促进当地畜牧养殖业，提高了蒙古区畜产品在国内外市场综合竞争能力，加快了农牧业生产产业化和现代化,为地区经济发展做出了应有贡献。

　　2005 年 6 月，蒙牛酒业有限公司与内蒙古塞北星啤酒有限责任公司合作开发的新产品昂格丽玛牛奶啤酒成功上市。它将奶酒酿造和啤酒酿造的工艺技术有机地融合在一起，全新的啤酒理念，独有的创新技术，来自内蒙古大草原特有的清清乳香及新鲜牛奶的丰富营养使享受啤酒的美妙感觉达到极致，完全符合人们对健康的追求，顺应了现代生活的时尚潮流和国际消费潮流。使内蒙古的奶酒产业有了更广阔的发展前景。 

　　经过几年发展，内蒙古的酒企业现已达到二三百家。龙头企业有龙驹、昂格立玛、牧马人、乳香飘、一代天骄；市场挑战者有：蒙古狼、鸿茅、宁城、萨林、八百牛；市场跟随者有绿草原、蒙高、元朝……随着抢占奶酒市场蛋糕的企业越来越多，寻找新的突破口成为各家奶酒企业的当务之急。有的企业采取“军团作战”方式，解构营销中的推广难题；有的以草原文化作为卖点，挑起市场注意力；有的则以营养保健及医疗作用作为行销理念，争夺保健酒市场份额。

　　随着消费者追求天然、健康、个性的酒类产品已成为一大趋势，白酒市场空间越来越受到限制，健康、营养型保健酒日益成为新宠，这给奶酒的生存和竞争留出了空间。专家预言：未来的酒类市场将是白酒、果酒、奶酒竞争的时代，三分天下奶酒必占其一。

　　内蒙古奶酒军团

　　龙头企业：龙驹、昂格立玛、牧马人、乳香飘、一代天骄；

　　市场挑战者：蒙古狼、鸿茅、宁城、萨林、八百牛；

　　市场跟随者：绿草原、蒙高、元朝

　　第四篇：劲酒的“不老”神话

　　提要：

　　一年兴起一个品牌，一年倒下一个品牌，是保健酒行业的一种生存写照。但劲酒却15年屹立不倒，劲牌商标也被国家工商总局认定为“国家重点保护商标”，成为全国唯一获此殊荣的保健酒品牌，从而创造了保健酒行业的“不老”神话。

　　2005年对于中国保健酒行业来说是值得纪念的一年，由于政策的支持和行业整顿、人们消费观念和健康意识的日益增强，加上以劲酒为代表的一线品牌，大力打造了保健酒健康、养生的概念，使保健酒越来越受到消费者的青睐。围绕保健酒，一条自上而下的升温链条正在悄然形成。业内人士预言，中国保健酒即将进入新一轮的高速发展期。

　　标准突破带动行业洗牌

　　自2005年7月1日起，我国保健酒正式纳入了国家卫生部GMP认证范围，拉开了中国保健酒行业标准化生产的序幕，国内将有半数以上的保健酒厂家因这一制度的施行而面临退市危机，然而对整个保健酒行业来说，则是一次正本清源的机遇。

　　GMP意为“药品生产质量管理规范”。1963年美国最先实施，我国自上世纪80年代开始引进试行，要求在2004年所有药品生产企业必须通过GMP认证。作为保健酒行业的领军企业——劲牌公司，历时两年、耗资1.35亿元率先顺利通过该项认证。虽然国家还没有明确的保健酒行业标准，但定位于专业化的健康食品制造企业的劲牌公司却一直坚持“按做药的标准生产保健酒”，并通过不断努力建立了自己的保健酒酿造标准：原料生产标准，劲牌公司严格按照《中药材生产质量管理规范(GAP)》，建立了多个原料基地，“产非其地、采非其时”的原料坚决不用，并坚持实时采收与运输，从而保证了原料的绿色、安全和纯正；原酒生产标准，以劲酒为主导的劲牌保健酒是以小曲清香型白酒为基酒，生产用水严格采用深山泉水，水质达到了天然饮用矿泉水标准，生产过程实现了标准化和流程化；技术工艺标准，劲牌公司将中药现代化生产平台引入保健酒的生产，坚持按做药的标准生产保健酒，并利用中药指纹图谱技术对产品质量进行全程监控；生产标准，劲牌保健酒的生产实现了“管理信息化、过程数据化、操作自动化”。所有生产工艺严格执行GMP规范，满足国际食品安全认证的HACCP硬件要求，不仅全面通过了ISO14000环境管理体系认证，而且还获得了野生动物保护标志许可使用证；质量控制标准，劲牌保健酒全面贯彻ISO9001国际质量管理体系进行产品质量控制，劲牌保健酒产品全部通过了绿色食品认证，同时还通过《劲牌公司产品召回制度》保护劲牌消费者的合法权益。

　　劲牌公司董事长吴少勋指出，现代保健酒企业必须做到标准化和专业化，才能从根本上提高企业的整体竞争力。有关专家也指出，标准化和专业化是保健酒行业未来发展的必经之路，保健酒企业也必须实行标准化作业，走专业化道路，才能确保保健酒产品的安全性、有效性及其品质的稳定性和可控性。也只有整个行业的标准化和专业化，才能使民族品牌在未来的国际化浪潮中占据一席之地。因此随着国家对保健酒标准的建立，保健酒行业必将掀起新一轮的洗牌。

　　创新：与劲牌如影随形

　　从劲牌公司在中国保健酒业揭竿而起开始，创新就与劲牌公司如影相伴。

　　科技创新是劲牌公司在发展中坚定不移的一条道路。为了稳步提高保健酒质量，规范生产过程，劲牌公司从2002年就开始实施中药现代化管理。经过四年的发展，已经确立了中药现代化发展战略，即在继承中医传统理论和中药生产特色的基础上，充分借鉴现代先进科学技术证实和阐明保健酒的优势特色，实现保健酒生产过程的客观化、标准化和规范化，目的在于确保保健酒质量的“安全、有效、可控、稳定”。

　　2004年以前，劲牌公司重大技术创新项目有21项。进入2004年，劲牌公司科技创新步伐不断加快，仅2004年底竣工投产的保健酒一期生产基地项目中，技术创新点就达到了50余项。现在，劲牌公司在产品设计技术、工艺技术、质量控制技术方面不仅拥有较强的创新能力，而且还拥有不少的自主知识产权。其中，在具有国际领先水平的、用于产品全过程控制技术的“中药指纹图谱”一个项目中，就有13项是属于劲牌公司自主知识产权技术。

　　2005年5月，劲牌公司与湖北省保健食品工程技术研究中心举行了建设项目合作协议书的签字仪式。中心将开展保健食品配方技术、中药提取分离技术、制剂技术、质量技术、过程控制技术等研究工作，力争在3年内发展成为国家级工程技术研究中心。今年3月4日，湖北省博士后劲牌有限公司产业基地正式揭牌成立。它的建成将系统推进劲牌公司保健食品工业现代化进程。

　　市场突围：做百年老字号

　　随着保健酒行业的不断发展，不少企业曾经为了扩大产品的销路，在传播上夸大其词，降低了保健酒在市民心中的信任度。一年兴起一个品牌，一年倒下一个品牌，是保健酒行业的一种生存写照。从一味地宣传保健酒的功效到人情化的温情提醒的改变，这个转变是劲牌公司率先发起的，随着该公司一句“劲酒虽好、可不要贪杯哟”的经典广告语传遍大江南北，传统保健酒在人们心目中的不良印象正在得到转变。

　　劲牌公司立志于“做百年企业、树百年品牌”，企业的经营活动是马拉松长跑，而非图一时之快的短跑。既要达到发展经济的目的，又要保护人类赖以生存的自然资源与社会环境，做到经济、社会、资源和环境保护协调发展。在企业发展的过程中，为未来预留空间、脚踏实地的走好每一步，不炒作，不过分追求发展的速度和生产规模的扩张，保持匀速发展。

　　保健酒是一个长久的行业，企业要向规模化过渡发展，就必须注重品牌建设，坚持以消费者为中心，重点做好形象与品质的关系，同时提高消费者对品牌的认知度，从而达到产品知名度的进一步提升和扩散。为了让消费者亲眼见到劲酒优质的品质，劲牌公司开展了“劲酒健康中国年”活动，幸运消费者将免费参加劲酒寻踪基地行，体验劲酒品质之旅。越来越多的消费者在此活动中看到了劲酒的生产工艺与管理过程的标准化，优质地道的原材料、现代化的生产工艺以及专业化的生产设备都是劲酒品质的强有力保证。

　　酒业的未来走势必然是由普通酒向保健酒转化，追求天然、崇尚健康的消费需求是人们由盲目走向理性的回归，作为一种具有深刻历史文化内蕴的民族产品，中国的保健酒市场潜力和潜在的消费人群是非常可观的。以劲牌公司为代表的中坚力量必将发挥中流砥柱的作用，推动中国保健酒业的健康发展。

　　相关链接：

　　劲牌有限公司创立于1953年，原称大冶县国营酒厂，1998年改制为民营企业。上世纪七十年代末，开始涉足中国滋补保健酒领域，经过五十多年的发展，已经成为一家以保健酒、健康白酒为主、健康饮品为辅的专业化健康食品企业。其中以劲酒为代表的保健酒系列产品覆盖全国，并销往东南亚。

　 [NextPage]

　　第二部分 他们在创造营销新模式

　　这一部分主要针对酒企营销总经理。这是一股张扬的力量——他们虽不亲临生产一线品味酒香与酒醇，但顽强守护着产品冲击市场的门槛，运筹帷幄、镇定自若地指挥着酒业市场风向；他们所做的每一项市场规划、发动的每一次营销大战，主导酒类品牌“生死”。

　　他们既是市场营销战略策动者，又是酒业风云的实战操盘手。此次入选的是一些耳熟能详的名字：吴向东、刘中国、刘明志、侯孝海、朱成寅。

　　吴向东（北京金六福酒有限公司董事长）

　　从一个贴牌到“中国驰名商标”，不产一滴酒却年销售额突破20亿，在中国白酒队列里，品牌价值已达31.39亿元的金六福无疑是一个神话，而这个神话的缔造者，就是吴向东。

　　作为金六福企业的创始人，吴向东曾将金六福企业的战略目标描绘为做“中国第一卖酒商”。为促成金六福的成功，吴向东也曾提出一个著名的三角形支点理论：顶端的支点是酒的质量，通过和五粮液合作，这个角已经稳固；三角形底端的两个角，一个是酒的文化内涵，即金六福所倡导的“福文化”，另一个支点是喝酒的气氛。如今看来，通过运用全新的营销策略和先进的企业管理理念，醉心于营销网络的布局、营销推广和营销团队的建设、市场竞争优势的打造，吴向东正一步一步推动着金六福企业建立起独特的竞争优势，将目标变为现实。   

　　2005年，吴向东亲自参与制定的以“春节回家•金六福酒”、“我有喜事•金六福酒”、“中秋团圆•金六福酒”等活动为载体的一系列整合传播，不但使得金六福的“福文化”扩充了内涵和外延，也使得白酒营销多了一系列经典案例。

　　除此之外，金六福企业在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越，成功运营陈年五粮液就是这种战略优势的集中体现。 

　　营销秘籍：金六福的成功，源于吴向东对品牌买断经营模式的创新。他对这种新的营销战略、战术把握精准，在制定和实施企业战略规划及企业长远目标上亲历亲为，韬略和执行能力过人。

　　刘中国（五粮液集团营销总经理）

　　2004年，人事变更频繁、处于多事之秋的五粮液公司十多年首度出现销售业绩下滑局面，全年主营业务收入62.98亿元，同比下降了0.56%。当时，刘中国是新上任不久的五粮液销售总经理，他主张2005年五粮液的销售工作重点是抢占终端，扩大市场份额，把五粮液的营销网络织得更密、更结实。

　　在五粮液2005年经销商大会上，刘中国在谈到2006年的营销思路时明确指出：深化“1＋9＋8”工程（1是五粮液、9是重点打造9个全国性品牌、8是扶持8个区域性品牌），增强中档产品营销力，做好营销中的拉力和推力的结合。也是在这次大会上，五粮液集团首次喊出要在超高档白酒领域“一统天下”的口号，并与2005年宣布“瘦身”：砍掉38个子品牌，重点经营10个品牌，五粮液对已经投资的多元化项目，已从去年开始调整，未来几年多元化趋势会有所收缩，以后的投资重点仍是白酒主业。

　　五粮液从1985年至2005年，20年间业绩增长了1000倍，销售额由1500万激增到156亿，品牌价值更是在2005年实现338.03亿的神话。这一现象说明了一个企业的发展，需要在新的环境下不断的创造运用新的运营模式来实现。五粮液之所以能做大做强做稳并将五粮液塑造成绝对强势名牌的原因，是它具备了所有强势名牌所拥有的营销素质：伟大的品牌梦想和与梦想相称的品牌定位，清晰的战略经营目标和与目标相称的策略创新，营销资源的全方位整合和坚定不移的执行到位，科学的阶段性预测与把握和大胆的超脱自我。这些体现了五粮液集团的高瞻远瞩，而刘中国这位主抓营销的老总自然功不可没。

　　营销秘籍：依靠有实力、能做强做大的经销商，与企业建立命运共同体，实现白酒制造商与经销商的“共赢”。

　　刘明志（宋河酒业股份有限公司营销总经理）　　       

　　辅仁集团入主宋河，为古老的宋河品牌注了新鲜血液，年轻的刘明志也被推到了改革、复兴宋河的风头浪尖。

　　身为辅仁集团营销副总裁和宋河股份营销公司总经理，刘明志面对的是拥有3600年历史的传统名酒和深厚渊源的道家文化，面对的是宋河已经拥有的中国名酒、中国驰名商标等荣誉称号，同时，面对的还有这荣耀背后的无奈和没落，以及由此带来的一系列复杂的市场和社会矛盾。

　　素来用事实说话，用成绩回答的刘明志在“没有倒下的行业，只有倒下的企业”这一思想的支撑下，以一个企业家高度的责任感和神圣使命感承担起了拯救宋河的大任。在对宋河进行了整体的诊断和改制后，刘明志逐步完善、完备了各种硬件、软件，协调了宋河的品牌营销误区，使古老的宋河焕发出勃然生机，同时，他将宋河的品质、品牌、文化和组织构架“三位一体”战略进行整合，以品质为基础，大力发展品牌建设和文化挖潜，使公司组织结构和公司体制完全适应市场的要求和宋河自身的需要。

　　丰富的个人经验赋予刘明志深厚的内力和超于常人的睿智，深邃的目光透露出祥和外表掩盖下不凡的经历和坚毅、稳重、沉着的性格魅力，在成功实现宋河酒业销售收入连续三年翻番的好成绩、品牌的知名度和美誉得到大幅度提升的目标后，宋河的品位在质量保证的前提下也得到了普遍认可和广泛赞同，宋河酒业呈现出前所未有的发展奇迹，并再次闪耀出北方浓香型白酒经典代表的美丽光芒。

　　目前，成功改制后的宋河，稳操胜券、踏浪而行。而随着以宋河为首的豫酒版块的崛起，刘明志又责无旁贷地挑起了复兴整个豫酒的大旗  　

　　营销秘籍：品质、品牌、文化和组织构架“三位一体”的战略整合，以品质为基础，大力发展品牌建设和文化挖潜，使公司组织结构和公司体制适应市场的要求和宋河自身的需要。

　　侯孝海（华润雪花啤酒的市场总监）

　　就像一棵朴实无华、容易生存的向日葵，惟一的要求就是寻求适合自己生存的阳光。

　　这就是侯孝海，一个朴实无华的华润雪花啤酒公司“营销主帅”。2002－2003年，他提出分销渠道管理模式理论，并创造分销能力和分销模式管理工具，在东北、华中的华润啤酒所辖区域开展渠道改造，获得较大成效；2004年，他又在行业内率先促进、实施了品牌定位工程，担纲策划华润啤酒联手科特勒营销集团活动，同世界一流营销管理机构展开合作，对啤酒的品牌管理进行策划、研究，共同创建了雪花啤酒讲述情感故事的新闻，并引发了中国本土企业营销品牌硬伤的讨论，促进了华闰雪花品牌管理能力的整体提升。

　　营销秘籍：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。

　　朱成寅（安徽口子酒业营销公司总经理）

　　1999年，朱成寅追随口子集团总经理徐进进军合肥，在中国白酒行业率先采取控制终端的策略，使口子窖酒的销售业绩有了全新的开始。所谓控制终端，就是把酒直接销到各大宾馆、饭店、酒家，并且在那里聘促销员，把酒一瓶瓶推销给顾客，让他们从对口子窖酒的完全不认识到认识，从“要我喝”变成“我要喝”。新开发的品牌“口子窖”在这种全新的、强大的推销攻势下，迅速占领了合肥市场。从此，该品牌不仅得安徽市场，还坚定了问鼎全国市场的宏伟大志。

　　2000年，朱成寅挥师南京，饮马长江。随后，又用“终端”战术发起第三场战役——夺取西安。朱成寅率军西征时，住最便宜的旅馆，每天开完一天业务总结会，到晚上22点才吃晚饭，饭还要拣便宜的吃，挤出钱来好搞终端销售攻关，最困难时，朱成寅连司机3个人仅剩下50元钱，西安大街小巷的路边烤羊肉串都被他吃了一个遍。当第一次一天销售突破100箱时，口子窖的“西安军团”欢呼雀跃，接着，春节期间在西安口子窖酒脱销。

　　2002年春季的全国糖酒会由成都挪到西安召开时，“口子窖”酒的“天生丽质”开始驰名海内。紧跟着，朱成寅继续“攻城掠地”，又在几个省会城市大获全胜，同时还在全国范围内逐步建起了10个直销分公司。

　　口子窖酒的销售量自2000年开始，每年以25％的幅度递增。支撑起这强劲发展势头的，正是口子酒业公司的贴身营销术，正是指挥并亲自演练成功这一营销术的朱成寅。

　　营销秘籍：掌握终端、整合最优秀的营销人才，造就一支具有强大竞争力的营销队伍——朱成寅用世界最前卫的营销理论结合本企业实际编写了营销教材——口子宝典，并切实开展“区域经理孵化器”工程，为这一营销工程建起一个富有延续性的梯队，织起一道紧密、实用的大网。

　 [NextPage]

　　第三部分 他们在创造管理新思路

　　这一部分针对酒业领军人物，突出他们作为企业管理者的创新意识。因为他们不仅是主导这个行业思考的“大脑”，更是雷厉风行的创业精英。他们用自己务实的行动创造了中国酒业发展中的种种奇迹，尤其是在不断创新产品、创新管理的过程中，缔造了酒业辉煌，续写了酒业历史。

　　金志国：青啤与第四层能力（青岛啤酒股份有限公司总经理）

　　具有三十年的啤酒企业经营管理经验和市场创新意识的金志国是青啤的精神领袖。在以大量并购方式实现全国布局后，该公司的整合正需要深耕细作。

　　金志国在接受本刊采访时称，企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，像现金、商品等；第二层是能够被模仿的，像规模等；第三层是难以被模仿的，像品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等；第四层则是不能被模仿，像独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。所谓的第四层能力是：第一是知识管理能力，它能把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；第二是以全程供应链管理为核心的市场能力；第三是外部资源整合能力；第四是基于流程再造的结构能力。

　　一个企业在规模上迅速放大了几倍以上，便会带来7S，即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡，从“做大做强”转变到“做强做大”便是为了调整这样一个不平衡。但是，没有前期战略的‘做大做强’，就没有后期的‘做强做大’，因为30万吨生产能力的企业，无论如何是谈不上强的，所以‘做强做大’是战略性的延续，做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。

　　围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强，青啤3年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整完善新建了148个制度，使青啤基本上进入到制度管理的轨道。

　　今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。整合工作主要是围绕“三个转变”进行：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。

　　王国春：全方位出击（五粮液集团董事长）  

　　王国春是名副其实的“酒业大王”。他率领下的五粮液集团不仅缔造了白酒业的发展奇迹，更显示出占据众多酒类品种以号令酒业天下的“野心”。    

　　创业之初，王国春亲自率领五粮液集团组建了科学管理的运转机制；在劳动人事制度上采用了招聘制和选举制；投入了大量资金，解决水电气这个老大难问题，推动了生产发展；指挥新建大型的原材料储备库、尝评勾兑中心、质量管理中心，并配齐了最先进的质检设备；改手工包装为机械化包装生产线，改造低度酒生产车间，提高生产能力；和有关同志配合，制定了全面计划管理、方针目标管理、全面质量管理、奖惩责任制度、上等升级等等。因而使五粮液酒厂发生了深刻变化，进入了良性循环，走出了一条质量效益型的路子。2003年，面对突如其来的非典疫情和白酒市场整体萎缩的严峻形势，王国春率领下的五粮液集团仍取得了骄人的成绩，9月中下旬，公司成功实现了“五粮液”酒新老包装替换；11月12日，公司全部停止了老包装生产，五粮液主打产品价格上调25%。2003年共计销售系列酒16.89万吨、主营业务收入63.33亿元、净利润7.03亿元，分别较上年增长13.95%、11.09%、14.63%。

　　同年，王国春调整了品牌战略思路，提出以五粮液为旗舰，打造9大全国品牌以及8个区域性品牌为发展重点，即“1+9+8”战略。同时，这18个品牌的商标使用权将全部由五粮液公司掌握，并逐渐把发展的重点放在“市场建设”上。现在五粮液旗下的五粮液、五粮春、五粮神、五粮醇四个品牌已趋于成熟。

　　王国春预计，到五粮液完成18个品牌目标时，白酒收入将达到160亿-180亿元，利税50亿元左右。

　　王效金：批评与再造中前行（安徽古井集团董事长）

　　一个人、一个企业，要敢于置于死地而后生。

　　2002年5月，王效金用半个多月的时间彻底反思了企业以前的一系列改革，最后得出结论，古井再也不能开展那种彬彬有礼、温文尔雅的改革，要再造企业，就必须先完成批判，只有用“破坏性、再造性”的批判才能清除旧思想、旧观念、旧行为。王效金认为，中国白酒业最终的技术创新之路，就是实现无土发酵和酿酒生产的管道化。具体而言，就是建立在现代生物技术的基础上，利用先进的厂房设备，在现代化的管理运行模式下，制定出一整套高技术条件下的工艺标准，以此来改造整个行业，实现物美价廉，低度、纯净、健康的现代白酒理念。进而在另一方面，大大提高白酒行业的技术门槛和资金门槛，加速提高行业集中度，让那些技术落后、管理低下的企业逐渐淘汰，并为真正有实力、有战略眼光的企业提供更为广阔的发展空间，促使整个白酒行业有一个大提升。

　　“我渴望伟大的成功，而不畏惧伟大的失败。假若历史需要我在可能的微小成功或可能的伟大失败面前作出选择，那么我宁肯选择伟大的失败。”王效金说。由此可见，在通向未来、通向现代化的道路上，王效金率领下的古井集团选了一条最有风险的路，但也是最具有创新意识的最近的路。

　　王智：金星布棋（金星啤酒集团总经理）

　　中国啤酒业的竞争就像一盘围棋，分三个阶段：布局、中盘、收关。

　　王智说，从1998年开始，中国啤酒业的竞争进入了“布局”阶段。在这个阶段中，以青岛、燕京、华润为首的国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企业频繁在中国展开收购兼并，在全国范围内频繁布点，建立根据地。“金角银边草包肚”，布局在围棋中有很重要的作用，有时甚至是决定性，如果布局失败，进入中盘后就会很快结束。布局中要想取得优势，最重要的是想抢先手，抢优势就是取得好位置。

　　2004年以后，经过6年竞争中国啤酒业已进入新阶段——布局的后期，各大啤酒巨头布局基本差不多。布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀，如果在布局阶段没有很好的布局，再想进入某个地区就得拼杀，打巷战，短兵相接，战斗也将很惨烈。

　　从1998年开始，金星啤酒把布局的目光瞄向了西部地区，在贵州、陕西、山西、甘肃、云南等省布了7个“棋子”。从2004年开始，金星开始调整策略，把布局的计划由西部地区延展了向经济发达的长三角和珠三角地区。

　　全球经济已经一体化，尤其是啤酒业，所以并不存在所谓内资外资的问题。但金星还是有个原则，那就是要强强联合，要找合适的合作伙伴，这不仅是看资金，更重要的是看彼此的经营理念是否契合。“金星啤酒需要合作，但并不依赖于合作”，这是金星发展的原则，也是王智管理的风格。 [NextPage]

 　第四部分 他们在创造合作新途径

　　这一部分主要针对经销商。眼下的酒业经销商早已不在旧商业模式中的“送货郎”。他们是整个营销过程中的先锋力量，地位举足轻重。他们使食品制造商与渠道终端完美结合，甚至自建终端市场，开资本运作使自身实现跨区域经营；甚至买断企业产品，自创品牌自主经营。他们具有超前的商业意识和独到的市场见解，同时拥有足够强势的规摸和网络。他们主宰着酒类品牌的命运，当然也成为酒业一股新生的主导力量。 

　　第一篇：北京朝批：1＋1＞2

　　提要：“生于忧患，死于安乐”。在京城商界悄然创造崛起神话的北京朝批商贸公司，是在不断的改革与创新中，逐渐强大起来的。善于与制造商和下游经销赏沟通、交流并共享收益，是朝批成就霸主地位的原因所在。

　　仰仗着遍布国内29个省市自治区、远通十余个国家和地区知名品牌生产厂家的进货渠道，覆盖5000余个繁华街区的大中型零售企业、2600余个人口稠密社区的小型店铺的销售网络，辐射华北、华中、东北、西北四个地区30余个城市80余家大型零售、批发企业的传统优势，北京朝批商贸公司成就了京城食品经销界首屈一指的“美名”。

　　当家人李兰柱深知：供货商和超市建立完善的信息资源交流和共享机制，是现代商业发展的必然趋势和要求。

　　朝批认真了解合作方的业务流程和特点，通过提升各自的计算机管理水平，特别是在进销存的配合方面增强了目的性，减少了不必要的消耗和浪费，降低了双方经营成本。同时，他们就促销活动的品种、时段和方法与合作方全方位沟通，共同研究，及时调整，使之更科学、更理性；在对市场动态分析和把握及顾客信息的反馈等方面，进行随时随地的交流和探讨，双方共享品牌和声誉，共享客户信息和忠诚顾客群，通过密切配合，共同成长，取得了1＋1＞2的双赢结局。 

　　他们与北京工业大学计算机学院合作，开发了一套高效的企业管理信息系统，一期目标是统一采购结算、统一仓储配送。在公司内部信息交流畅通无阻，业务财务一体化，实现企业的集中管理，统一核算，有效控制企业的商流、物流和资金流。而作为二期发展目标，他们还将建成基于ERP的电子商务平台，实现与大供货商和客户之间的电子单证交换，将企业内部业务与外部交易整合，逐步实现整个供应链流程的全部现代化运作。

　　扩大销售渠道与规模，发展品牌代理，是“朝批”重要的发展战略。目前，他们已与法国达能、日本乐天、美国箭牌等大型品牌公司联手，共同投资组建小店铺开发队，深入开发京城人口稠密区的小型店铺，建立在北京市内的第二销售网络，扩大品牌商品的销量。如今开发的小店铺已有2600余家。另外他们还把为大型零售集团外地销售网络定点配送，作为企业新的经营切入点和经济增长点，选择地理位置优越、交通便利的区域，建立商品集散地，并逐步向周边地区辐射，为发展名牌商品的跨省市分销，品牌的跨区域代理创造条件。

　　如今，北京朝批已成长为京城超大型商贸批发企业，与新华联集团合作的“金六福”品牌也享誉全国。

　　第二篇：浙江商源：“共好”天下

　　提要：提倡“共好”理念的浙江商源能在较快时间内取得巨大成功的秘诀是：与上下游企业共担风险，甚至在资金投入上大力协助中小经销商。

　　在浙江土生土长、发展壮大起来的酒类大经销商浙江商源已经运作了9年，并在当地形成了强大的终端覆盖网。看商源的公司标识，就可以发现他们的经营秘诀。这个标识由三原色球紧紧相依，并以一根“人”字形的折线联在一块组成。三原色可以组成宇宙中的所有颜色，三而九、九到无穷，象征着浙江商源灵活多变的市场策略和包容万象的不凡气概、追求共好境界的宏伟愿望。 企业最重要的因素是“人”，正是商源人的奋斗，才铸就商源的今天并必将拥有更璀璨的明天；商源也为所有从业人员实现自身价值竭尽所能。三个球分别代表诚、信、义，这是商源人格的高度浓缩。下面是商源英文名：SUNRISE，日升、黎明，昭示着健康向上、朝气蓬勃、蒸蒸日上、实干创新的商源风貌。 

　　作为成功的地区型大经销商，商源最为独特的经营方针是：与上下游的合作方携手“共好”。商源拥有160余家一级经销商和数以千计的二级经销商、批发部和分销商。商源对不同的合作方有不同的定位：品牌营销公司产品生产方：拥有品牌资源和产品资源；缺乏区域市场差异化运作力和终端控制力；在区域市场运作成本高、效率低，不能很快地扩张市场。 经销商：拥有渠道资源、了解区域市场；没有自己的品牌，经常为他人作嫁衣裳；缺乏长远目标，不能长久生存。品牌营销公司：与产品生产方和经销商、终端是一个合作的态势，既承担品牌的拓展和扩张的重任，又拥有极强的市场反应能力和渠道（终端）控制力，能整合生产方和经销商的资源，并带给合作伙伴长久的利益保证。因此，商源把自己定位于品牌经销商：统一品牌，提升经营品牌的知名度和美誉度提升其无形资产，最终提升产品的品牌价值，全力打造商源品牌。 

　　在与下游规模较小的经销商合作的过程中，商源发现，后者应对巨大的终端服务成本，有着很大的资金缺口。2001年开始，商源在与供应商、经销商资本合作上进行有益尝试时，开始为下游经销商提供“融资”，并于2003年5月成立了浙江中商投资公司，辅助有潜力的供应商成长。

商源锁定那些拥有好产品，但市场推广、品牌塑造能力差的厂家。找到目标后，商源第一步是要努力成为该厂家的销售公司，全权负责所有营销工作，或是与厂家成立合资公司或专门的事业部；最后往往则由中商投资直接参股该公司，介入到全面的经营中。浙江新天葡萄酒业销售有限公司，是商源与厂家合资的公司，商源是控股方，在运营品牌的过程中，厂家有很多资源都可为新的合资公司所用，厂家也派遣相应人员来全力配合。

　　“市场要你方你就方，市场要你圆你就圆”是商源的市场观。正是在这样的信念支配下，他们形成了自己独特的生存方式，并充分整合各方资源，具备了“快、深、久、强”的市场拓展优势。

　　第三篇：陕西天驹：每一个节点都产生利润

　　提要：天驹商贸对陕西市场有着绝对的控制力，而这主要要得益于其掌门人杨强的“随需而动，为厂、商提供全盘解决方案，打造封闭性产业链，整合销售资源”的市场策略。

　　杨强，陕西天驹商贸创始人。2000年7月，杨强推广“口子窖酒”的方式创下了西安的几个第一： 

　　第一次大面积、全方位给终端赊销； 

　　第一家全面使用统一标识促销； 

　　第一家筹划了比较详细的五年规划； 

　　第一家不惜重金作了周密的市场调研和行销策划。

    2001年后，天驹相继开设了八个子公司，选择的是在行业内的上下游做扩张，即在同一个供应链上的多元化，每一个新扩张的点都可以借助这个链条上原来的经验、资源和优势。从商贸流通领域向营销服务和资本市场领域渗透，形成了自己一条封闭性产业链。

    上游，向制造领域靠拢。 当经销商依靠畅销品牌开拓出自己的网络后，通常都会选择代理其他产品在这一通路上获取新的利润，有时这些利润要远远高于主代理商品。然而，代理毕竟还是与别人分享市场，当有好的产品时，选择自创品牌让厂家代加工也未尝不可。天驹牌大王香醋就是在这种情况下产生的。 

　　下游，自建终端。天驹在开发了餐饮渠道后，深知终端的重要性，因此，面对陕西房地产开发的趋势，天驹近年来也把房地产开发列入到了日程表中，形成了以房地产开发为主、装饰公司为辅的结合模式。拟在今后建立以房地产为核心的产业群，通过向服务性行业延伸：如旅游酒店业开发、园林装修等，逐步使产业链达到信息资源共享、产业发展相互补充、相互促进的企业集团。

　　经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，可以在各种方案中体现当地的特色和实际状况。所有向厂家提供的方案都会言之有理，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，这份资料能够提供给厂家以换取平等合作的条件和权利，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。现在，天驹已建立了“一个专业的营销团队，一个现代物流配送中心，一个专业的咨询队伍，一个股本多元化的股份制企业”，通过为企业提供一揽子的服务来不断创新并实现自我价值、拓展企业的生存和发展空间。

　　第四篇：福建吉马：从买店经营到物流天下

　　提要：敢于向酒店支付“专场促销费”来买断酒店这一销售终端经营酒类产品的吉马集团，属于经销商队伍中的“异类”，而这种独特经销手法之所以能成，完全得益于其汇通天下的物流体系。

    1988年，吉马集团凭着敏锐的市场意识而得风气之先，在商贸领域奋蹄疾飞，开始了创业里程。

　　而真正让吉马公司老总林建国在酒类市场上叱咤风云、扬名立万的，是2003年华夏长城买店风波，当时，吉马集团通过向酒店支付“专场促销费”，买断了酒店这一销售终端。尽管受到工商部门的处罚，但这场风波却为林建国赢得了“终端狂人”的称号，有人这样评价林建国，“正因为有了他这样具备实战能力和胆略霸气的人加盟葡萄酒行业，才使纠缠于标准、品牌等事务之中的葡萄酒行业，真正看到了市场的纷飞战火。”

　　成就“终端狂人”的是吉马完备的物流体系。吉马构筑了北京、上海、成都、福建的四大营销中心，由此联通全国从西南、华南到华东、华北几万个营销网点。所有的酒类产品统一策划、统一运营、统一配送、统一管理、统一结算。随着吉马四大物流中心的成立，吉马在全国的营销网络更被紧紧联系成一个统一体系。

　　吉马极其重视企业管理，坚持“以人为本”管理的方针。公司非常重视企业的经营管理工作，不惜重金，吸纳四方精英，并建立一套现代化的管理机制，对全员进行岗前培训，培养一批懂管理善经营，能适应社会主义市场经济发展的优秀人才，为不断提高公司管理水平，公司老总面对我国入世的实际，以敏捷思维，超前决策，要求总公司及子公司要进行ISO9000质量体系认证，自觉与国际市场接轨。并以身作责，带头参加培训，目前公司及其子公司已相经通过认证，管理水平大大提高。现在由一批高级经营管理人员组织成的高技术、高能力、高素质的专业人才队伍已化为“吉马人”创造名牌的强大原动力和生命力。

　　物流是个承载体系，虽然吉马的网络目前只是做酒类物流，但由于打开了通路，相关产业的营销就容易得多。吉马集团在总裁林建国的领导下,由小到大,由外到内, 从单一的酒类经营,现已发展成为一家以商贸为依托,涉及制造业，向科研进军的集科、工、商、贸 为一体的跨行业、跨省市的大型集团公司。

　　值得一提的其他酒类经销商

　　昆明高尔特经贸有限公司　

　　葡萄酒　Chateau Bordeneuve 2003 (AOC)新舍城堡干红葡萄酒、Chateau Moulinde Launay2003 AOC木林城堡干白葡萄酒

　　以进口产品为主，立足于中国西部，面向全国，有法国、意大利、澳大利亚等国著名葡萄酒产地和酒庄的原装系列优质葡萄酒。

　　深圳市云鹏酒业有限公司

　　“红旗国酒”系列酒、“醉神”、“红旗国宴酒”、“红旗国宾酒”、“华魂醉酒”、“香飘九洲酒”等系列高级白酒及礼品酒

　　公司与茅宴酿酒厂合作，创造自己的白酒品牌 

　　北京世纪泉液商贸中心

　　长城一星干红葡萄酒、长城五星干红葡萄酒、长城钻石五星干红葡萄酒等

　　以经销名牌产品为主，客户群体主要是机关、团体、单位及宴会、会议婚宴等

　　甘肃花雨酒业有限公司

　　丝路花雨品牌白酒

　　是为运作五粮液集团全国性重点品牌——“丝路花雨”而组建的一个全新的酒类品牌专营公司。公司整合了多方优势，力求将自身建设成为西北地区乃至全国最具竞争力的酒类品牌专营公司