东软：十五年中我们是一边犯错误一边学习

本刊记者｜范胜军

6月29日，东软集团有限公司（以下简称：东软）与SAP之间的合作终于走出了实质性的一步。针对ERP市场，东软正式启动了一项命名为“珠穆朗玛”的战略计划，而这也标志着东软正式吹响了全面进军管理软件市场的号角。

早在2003年东软就开始了与SAP的合作，并成立了一支专业从事SAP业务的队伍，但之后将近三年的时间里，企业管理软件却一直未能成为东软的战略重点。一直到SAP增资成为东软集团的股东，东软才正式将这一业务定位为今后发展的一项核心业务，但在这期间，SAP、Oracle等企业管理软件厂商已经在中国市场上完成了布局，也得到了相当的收获。

这是东软的失误吗？

“如果我们的企业将来哪一天出了问题，绝对是我们自己出了问题，而不是我们的方向或这个市场出了问题。”东软集团董事长兼CEO刘积仁这样说。

而立之年

2006年年初，刘积仁给全体员工写了一封信，正式提出“东软十五而立”的概念，刘认为东软十五而立，不仅是因为东软在过去的15年中，销售收入和资产增长了几千倍，员工人数增长了几百倍，更为重要的是东软明白了现在应该做些什么，可以做些什么。

对于今天选择的道路，刘积仁说：“十五年中我们是一边犯错误一边学习”。

1991年日本阿尔派到中国寻求业务上的合作伙伴，与刘积仁一拍即合，随后阿尔派投入的30万美元让东软得以诞生并活了下来。

1992年到1997年，东软经历了一轮高速成长期，几乎每一年营业额以100％速度的高速增长，而业务主要由软件产品、系统集成和面向客户的定制式软件服务组成。但这样的定位也给东软带来了相当的困惑：这些产品核心竞争能力不明显，市场占有率不突出，继续下去的未来非常不好判断。

微软几乎是中国任何一家软件企业心目中的典范，东软也不例外，刘积仁承认在东软成立之初，也是抱着和微软一样的理想，希望能够做一个产品公司，也曾经做出了一些产品。但是每推出一款产品，东软就能很快从市场上发现自己产品的“克隆”版，这也让刘积仁第一次开始认真考虑东软究竟应该怎样存活下去。

1998年东软正式提出“要成为面向行业解决方案的提供者”的口号，而在当时，意识到这一点并明确自己未来道路的国内解决方案厂商仅东软一家。事实上，早在1992年，东软就已经开始进入了这一领域，先后在电信、电力、社保、企业、政府等社会信息基础设施领域积累了一些经验，但在行业解决方案的深度和市场影响力还相当弱。

“1998年中国联通、中国社会保障系统信息化项目的启动，让东软看到了中间的机遇。而在当时的背景下，行业信息化在中国正处于起步阶段，如果那个时候不能迅速进入这个市场的话，对东软来讲，做一个解决方案领导者就变成了空洞的口号，绝无可能性。”刘积仁说。

随后，东软开始在国内市场的“数字圈地”计划，不惜投入巨大的资金获得客户。其实企业上信息化一般很慎重，而这种慎重也导致企业一旦选择某个信息化服务厂商，一般就会和这个客户保持一种长期的合作关系，除非实在没有办法一般不会更换，因为一旦变了对客户来讲意味着巨大的风险。

为什么SAP不选择速达、用友等为战略合作伙伴，很大的原因就是东软手里的8000多家客户，而这些客户与东软的合作关系是SAP最为看重的。从这个角度看东软当年的“数字圈地”策略和刘积仁的战略前瞻性，都具备相当的水准。

根据东软提供的数据，截止到2006年上半年，东软占到中国社保信息系统60%以上的份额，中国联通信息系统30%以上，烟草信息系统30%以上，电力系统10%的份额。

6月份，《互联网周刊》三次约访刘积仁，在奔赴大连采访东软软件园的路上，东软的员工指着外面的沈大高速路收费站说，收费系统用的就是东软的软件。

当问到东软在行业解决方案的下一步时，刘积仁非常坦率地说：“东软已经不是一个软件公司，而是一个服务提供商。”

“东软 inside”

和“东软 atback”

之前有人说“一句话很难说清东软是干什么的。”而刘积仁说，东软以软件为核心，软件与服务、医疗系统和IT教育与培训三大业务群组构成的“三架马车”非常清楚，在今后五年内也不会有太大的变化。

1995年东北大学计算机影像中心并入东软，东软开始向CT等医疗系统领域进军。郑全录是国产CT的发明人之一，在1996年之前是东北大学计算机影像设备工程研究中心的主任，1996年到东软数字医疗事业部任部长一职。可以说郑全录见证了东软数字医疗的发展史。

东软为什么要进入数字医疗领域，做软件的搞起硬件，而且是与IT行业完全不相干的硬件，这在当时让很多人产生了误解：东软在走歪门斜路。

事实上，在1995年东北大学计算机影像中心就已经研发出CT机产品，但东北大学没有将其产业化的资金，无奈之下找到刘积仁。为此，东软曾经开过论证会，当时超过90%以上的人反对投资这个项目。

“启动资金至少要1000多万，并且还有产品从图纸到成品的成型风险，最后刘积仁顶着压力上了这个项目。”至今回忆起这个事情，郑全录仍然感慨万分：“没有刘积仁也就不会有东软的数字医疗业务，在东软的一些项目上，刘积仁的决断相当具有前瞻性。”

“在战略思想上，至少要领先5年。”东软股份的总裁王勇峰这样评价。

2002年，东软开始与数字医疗行业的巨头荷兰飞利浦公司洽谈合作，一年半的时间后，到2004年2月终于落定，由东软医疗系统有限公司与飞利浦合资成立的东软飞利浦医疗系统有限责任公司，东软保留自己的品牌、对外销售和服务，公司的产品线也延伸到包括CT机、X线机、超声设备、磁共振成像设备以及医学影像存储和传输系统（PACS）等产品。

这被郑全录称为东软数字医疗业务上的关键整合。飞利浦作为世界三大医疗设备提供商之一，其在美国、欧洲，甚至包括东南亚，都有庞大而成熟的销售渠道，合资公司的产品借助这些销售渠道会走出国门。

郑全录介绍目前数字医疗业务采取的是“虚拟制造”的生产方式，即产品开发、设计和组装、调试、销售等两头在公司内部进行，生产加工等中间环节由外部协作企业进行。东软提供其中的软件产品，而这也是东软的CT机与竞争对手差异化竞争的工具。在美国市场上，东软主推的专业CT机，配备有专用的临床应用软件包，使得在强劲的竞争对手的地盘上，获得一定的市场份额。郑全录预计今年东软医疗的国际业务方面至少会增长100%。

今天的数字医疗已经是这样的一幅图景：国内市场上，GE、西门子、东软三足鼎立，而东软的CT机上升势头迅猛；国际上，已经出口到30多个国家和地区。从1998年东软医疗系统有限公司成立开始，每年的复合增长率都在70%以上。

王勇峰，东软的少壮派人物，少年大学生，20岁取得硕士学位，29岁出任东软股份总裁（东软股份的收入约占东软集团收入的70%）。在他看来，可以把东软的业务分为，“东软 inside和东软 atback”。

“在很多的数字化产品中，如CT等各种医疗设备、汽车电子、手机、数字家电等产品中都嵌入了东软的软件，这就是‘东软 inside’。而在解决方案方面，则是‘东软 atback’，东软的应用软件在后方给予支持。”王勇峰说。

“如果东软过去15年间没有准备好的时候，机会找到我们，我们搭上了一艘破船，一面修一面前进。那东软的今天是准备好的。”刘积仁说。

国际化路标

6月9日，东软—东芝战略合作十周年在沈阳举行，当看到最初东软与东芝合作的历程和工作的辛苦状况时，日本东芝解决方案株式会社社长川茂司和刘积仁都感慨良多。

“和日本的合作要求高，标准严格，当时很多的员工都不适应，怎么办？要做下去就只有自己提高自己。”东软的员工说。东芝解决方案株式会社每年大约有10%的外包单给了中国，其中99%都给了东软，金额约在2亿元人民币左右。目前东芝与东软已经和正在合作开发的项目已经达到1500多个。

如果说东软的外包历史，从1991年东软诞生也就意味着东软外包历史的开始。1991年东软与日本阿尔派成立合资公司东大阿尔派，开始做阿尔派的一些项目。“当时业务额并不大，一年也就是几十万美元的样子。”

“1996年与东芝的合作应该说是东软外包业务上的关键事件，虽然刚开始合作双方都处于试探阶段，业务量不多，但至少在国内和日本市场造成了一定的影响。”刘积仁回忆。而东芝为什么会与东软合作，与之前东软服务过的日本客户有一定关系。“日本客户有聚堆效应，你找谁，其他人也会去找，与阿尔派的量虽然不大，但传播的口碑很好。”东软的员工说。

而在1998年左右，国内软件企业曾经有一次关于外包的论辩，大致的内容是：究竟要不要做外包，要外包还是要自主创新，外包要不要走出去。但东软在1998年就已经开始在大连建设自己的国际业务开发中心，大批招纳日语IT人才。等一些软件企业看到外包业务的商机，想做外包业务时，已经错失先机。在这一点上，刘积仁又棋高一着。

东软发展过程中的几个关键事件上，刘积仁都显示出了自己的预见和决断。身为董事长的刘积仁不愿意让人认为自己是商人，而更愿意让人以教授、学者的角度来认识自己。

2002年可以说是东软外包业务走出去的起始之年。当年东软负责阿尔派项目的研发中心部分入驻东软软件园大连园区。之后，东芝项目的研发中心也进驻大连园区。同年，东软在大连举行了国际客户大会，来自日本的100多家企业代表来东软参观、考察，并对与东软的合作表示极大的兴趣。

当年9月，东软日本公司在东京正式设立。随后，东软与日本几十个IT企业开始了合作，业务涉及汽车电子、数字电视、DVD、PDA、手机、金融、ERP实施等众多领域。到2004年，东软的外包收入达到了3310万美元，在国内企业中排名第一。2003年开始，东软与东芝开始了大规模合作。

时至今日，东芝项目的人员已经从最初的100人发展到现在的1000多人，而外包的层次也越来越高，1999年之前，东软做的都是一些编码和单体测试等辅助性的工作，详细设计的东西非常少。现在，事业部70%的项目都是从详细设计开始的，还有一部分是从需求设计开始的。“有没有高素质的人才，推荐给我们啊。”东软集团副总裁兼商用软件事业部总经理张秀邦笑着说。

2006年6月中旬，东软集团副总裁兼CTO方发和在大连软交会上宣称东软集团2005年全年国际外包收入达6270万美元，比2004年的3310万美元增长了90%，占中国软件外包市场份额的89%。

方发和介绍，东软软件外包主要由四个离岸研发中心在做：北京、沈阳、大连、上海。其中位于上海的基地专门针对欧美外包市场。

对于2005年6270万美元的软件外包收入，方发和表示，其中90%来自日本市场，其它10%来自欧美市场。“对欧美市场的力度还要加大。”方说。

但对于东软的国际化，王勇峰认为“外包不等于国际化，国际化也不等于外包。”刘积仁对此也认为：“国际化是整体水平的提升，世界上应该知道有一个软件公司叫东软。”

2006年4月，刘积仁到软件外包大国印度，参观了INFOSYS、塔塔等软件公司，其中INFOSYS一次招聘四、五千人的事情给了他相当大的刺激，“国内有万人以上的软件公司吗？印度一些软件企业动辄上万人，四五万人，甚至十几万人，国内的外包企业拿什么和人家竞争？”

刘积仁说今年7月份之后，东软就会成为万人级以上的企业，而大连市政府给他的任务是五年内，东软在大连的员工人数就要超过一万。

2005年，东软开始探索外包的新领域—BPO（业务流程外包），由东软的发展总裁厉军负责。厉军1997年到东软，之前做过政府官员，下过海，到东软后先后负责过数字医疗、软件园建设、人力资源等行政业务，1999年升为东软集团副总裁，2003年3月份到东软发展任总裁。

对刘积仁在BPO业务上的判断，厉军认为是个大方向，“刘老师力排众议。” 厉军介绍目前BPO的业务额在一千万左右，而去年的增长是80%，今年估计增长100%任务能完成，主要的客户来自国外。

方发和说：“其实东软的眼光并不仅盯在国外市场，国内市场的外包业务也在考虑之中。此前在2005年，刘积仁就曾说国内企业“盯住国外市场，不要忘了国内市场”。在IT外包市场，国际外包和国内外包的比例通常是1:3。

新一轮整合

刘积仁和王勇峰都承认东软正在进行公司层面的新一轮整合。“究竟是集团并到股份公司还是股份并到集团，现在正在考虑。”王勇峰说。

对东软而言，整合已经不是第一次。2001年东软成立十周年之际，刘积仁借机对品牌进行了整合。把“东大阿尔派”改名为“东软股份”，把原来东大阿尔派中的阿尔派业务和东东公司（1996年，东软与东芝成立东东系统集团公司，后更名为东软商用软件事业部，东芝成为了东软的股东）的股东上移到原为虚体的“东软集团”辖管。当年11月，刘积仁重新整合东软组织结构，东软股份成立了八个虚拟总部使之成为支持公司新经营战略的公共平台。

当时整合的动因是2000年东软的市场重新定位。这一年，东软提出将公司从一个为用户提供应用软件产品为主要业务的软件公司，转变为“解决方案提供者”。从表面来看，当年的整合基本解决了东软股份股东和业务重叠上的一些问题。2003年整合基本完成。

1996年东大阿尔派成功上市，但东软集团公司的成立却晚于股份公司，这也是在国内不多的“先有子再有父”的现象，而这种现象往往会导致父子之间的业务重合问题。

但随着时间的推移，这种现象重又出现，“一些并行的业务能产生不公平性，如果有一个项目，是给股份好，还是给东软商用啊？”刘积仁说平衡这些事情其实非常头疼。

自2004年起，母公司东软集团有限公司打算整体上市。刘积仁说，整体上市的目的是为了把东软变成一体化的公司，股东的关系和利益更加集中，管理者的目标更加集中，组织更加简化和有效率。

一位赛迪顾问分析师分析，作为一个解决方案提供商，既要“粘住”客户，也需要内部整合资源——把众多的下属机构“拧成一股绳”。东软集团子公司之间，集团与东软股份之间的业务已经出现了重叠和各自为政的情况。这显然阻碍了东软集团的整体发展，也拖累了上市公司东软股份的业绩。

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