解析“华为之困”的人力资源策略

    人力资源管理的有效实现，依赖于有效的沟通。任正非和他的团队在扮演管理者角色的时候却忽视了这一重要的人力资源管理技巧。华为的员工对外也没有发言权。这是很多中国企业的通病。许多中国的管理者不善于沟通。这与我们的文化环境有关。我们长期处在几千年的自我闭塞的氛围中，人们养成了“禁口”的习惯。我们从皇权的迷恋中学会了对个人能力的过分信任而不善于合作。很多人以自我为中心，迷信自己就可以解决一切。沟通则是合作的基础。中国的企业因此不善于有效合作。这从不久前美国对我国彩电行业的反倾销案以及更早以前的欧盟的反倾销案中可见一斑。虽然，机电商会一再号召大家团结一致，但是最后还是各自为营。这种内耗只能使国家利益受损。所以，我们必须学会沟通并协调不同利益体之间的关系，促成合作的实现。企业的管理者，不仅要积极扮演沟通的角色，而且更应倡导沟通。

　　人才培养的悲剧

　　华为之困的另一表现，在于接班人选择的尴尬。华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。2004年，已59岁的任正非仍没有一个明显的继承者。一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。很多民营企业采取了“父业子承”的方式选择接班人，但这种方式较制度选人有其弊端。同时，国内职业经理人市场很不成熟，所以在组织内部产生高层领导人是企业的最好选择。因此，企业的管理者培养计划的建立和执行对企业的未来发展有着至关重要的作用。企业必须建立起未来管理者的储备库，通过委以重任给候选人锻炼的机会，经过观察和考核来确定最高管理者。这不仅有赖于企业的人力资源管理部门的努力，而且有赖于最高管理者给予候选人机会。

　　创始人的权威往往对企业的影响是不可估量的。企业被认为就是创始人自身。同时，创始人也通常会事事亲力亲为，对权力无法放手。这会给继任者造成一定的障碍。华为就是这样一种情况。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。这造成了华为日益依赖任正非。其他管理者很难获得锻炼的机会。这也许是中国企业的又一通病：对权力的迷恋，很多企业家都是亲力亲为。管理者必须学会授权，这不仅可以保障决策的有效性，而且有利于继承人的培养。

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